Всё и сразу: как работать в нескольких
проектах одновременно

Сегодня лишь немногие могут позволить себе роскошь работать только над одним проектом; большинство из нас одновременно трудится над задачами, поставленными разными командами. Теоретически эта система мультикомандности обладает рядом преимуществ: вы можете применить свои экспертные знания именно в том месте и в то время, где они оказываются наиболее востребованы, вы можете делиться знаниями с членами различных групп и переключаться с проекта на проект в периоды затишья, избегая простоев. Однако в реальности, как показали результаты исследования, проводившегося на протяжении последних 15 лет, все гораздо сложнее.

У многих людей одновременная работа над несколькими проектами вызывает стресс. Она оказывается менее продуктивной, чем можно было бы ожидать. Переключение внимания с одной задачи на другую требует времени, снижает концентрацию и отнимает много энергии. При переходе из одной команды в другую вам, возможно, приходится привыкать к различным статусам. К примеру, в одном коллективе вы можете быть боссом, а в другом — новичком, что по-разному влияет не только на уровень ответственности, но и на способность перераспределять ресурсы в условиях жестких временных рамок.

В каждой команде развивается своя уникальная корпоративная культура, свои межличностные отношения, привычки, шутки и ожидания. Чтобы справиться со всем этим, нужно немало энергии. И если вам не удастся подробно распланировать и заранее обсудить степень вашей вовлеченности в деятельность каждой из команд, в конечном итоге может оказаться, что вместо профессионального развития вы будете заниматься рутиной.

Как правильно распределять время, справляться со стрессом и расти в  профессиональном смысле, работая в нескольких командах одновременно? Как не упускать из вида самое главное? Начните с предварительного планирования и следуйте нескольким простым правилам.

Расставьте приоритеты и установите очередность выполнения рабочих задач

Смотрите на проблемы шире. Сосредоточенность на текущих задачах сводит всю работу к реакции на возникающие ситуативные проблемы. Внесите в график регулярную проверку статуса всех ваших проектов, чтобы отмечать значимые достижения. Если вы заблаговременно выясните, в какие периоды сразу несколько проектов потребуют вашего активного участия, вы сможете лучше распределить время и определить ваши ожидания от рабочего процесса. Оптимальная частота подобных проверок зависит от скорости реализации проекта и стоящих перед вами требований. А стиль управления и стаж участников команды задают тон для расстановки приоритетов в случае непредвиденных трудностей.

Установите стратегическую последовательность действий. Выберите какую-то одну задачу и сосредоточьтесь на ее выполнении, а не хватайтесь за все и сразу. Начните с дела, требующего наибольшей концентрации, и сделайте его объектом своего безраздельного внимания. Сформулируйте четкий перечень необходимых результатов, определите, какие действия надо предпринять для их достижения, и твердо следуйте составленному плану. Исследования показывают, что остаточное внимание — мысли о завершенном проекте, с которого надо переключиться на новые рабочие задачи, — не дают полностью сосредоточиться. Чем меньше таких переключений вам придется совершать за день, тем лучше. Если же вам избежать мультизадачности никак не удается, координируйте и группируйте любые совместимые между собой задачи. К примеру, если вы знаете, что вам понадобится срочно отвечать на телефонные звонки, займитесь выполнением такой задачи, которую можно будет прервать в любой момент.

Сформулируйте свои ожидания от проекта и сообщите о них другим

Защищайте себя. Если вы сосредоточены на высокоприоритетной задаче, обеспечьте себе атмосферу, свободную от ненужных вторжений. Например, когда я пишу (задача, требующая от меня максимальной концентрации), то настраиваю автоматический ответ на все входящие электронные письма. В нем говорится, что я не проверяю сообщения до определенного времени, и предлагается номер моего мобильного на случай непредвиденных обстоятельств. Попросив людей не ожидать немедленного ответа, вы получаете немного времени на размышления и одновременно даете им понять, что вы обязательно уделите им внимание — но позже. Номер мобильного телефона в таких письмах указывает на вашу готовность ответить, однако в то же время заставляет людей как следует подумать, на самом ли деле их вопрос требует немедленной реакции.

Отмечайте свои достижения и делитесь ими с коллегами. Когда лидеры вашей команды видят прогресс, они чувствуют свою силу и способность контролировать ситуацию. Не ждите возникновения сложностей. Чем раньше вы скажете «У меня есть проблема и, возможно, я не смогу выложиться на все 100%», тем больше люди будут склонны вам поверить. В ходе нашего исследования один специалист с большим опытом работы на нескольких проектах одновременно заявил, что почти все его ответы на просьбы членов команды укладываются в два слова: «займусь этим». Даже такой суперкороткий ответ дает коллегам понять, что он услышал их просьбу и свяжется с ними, когда сможет.

Оптимизируйте ваше развитие

Познайте себя. Один из основных минусов одновременной работы в нескольких командах — ограниченный контакт с экспертами из различных областей. Это сокращает ваши шансы научиться у них чему-нибудь полезному или произвести хорошее впечатление. В условиях нехватки времени у каждого возникает искушение заниматься лишь теми задачами, в решении которых они имеют обширный опыт, а не тратить время на обучение и профессиональный рост новых членов команды. Поэтому вам надо самостоятельно поставить перед собой цели профессионального развития и постепенно их реализовывать. Подумайте, у кого из команды вы хотели бы поучиться. Расскажите о своих целях лидеру команды и выбранным вами экспертам.

Заставьте себя. Определив цели развития, отведите в своем расписании специальный промежуток времени непосредственно для обучения. Исследования показывают, что важнейший критерий его эффективности — это время, потраченное на анализ и усвоение новой информации. Это трудно, поскольку в условиях одновременной работы в разных коллективах нам приходится переключаться с одного проекта на другой с конкретной целью максимально сократить периоды бездействия. Поэтому надо специально выделять время на размышления. Разумеется, не надо перегибать палку и тормозить работу только для того, чтобы выкроить немного времени на саморазвитие, но стоит убедиться, что ваши коллеги по проекту воспринимают анализ задач как «настоящую работу».

Во всем мире значительная финансовая выгода от одновременной работы в разных коллективах несмотря на стресс и риски, связанные с совместительством, повсеместно привела к тому, что такая модель трудовой деятельности стала образом жизни, в особенности в сфере умственного труда. Работая по такой схеме, вы сможете справиться с вызовами, которые стоят перед организацией, взявшей на себя повышенные обязательства, и даже извлечете личную пользу.

Об авторах. Хайди К. Гарднер — почетный партнер Центра по адвокатуре Гарвардской юридической школы. Информация, представленная в статье, основывается на исследованиях, описанных в ее книге «Умное сотрудничество: как профессионалы и их компании достигают успеха, разрушая привычные барьеры» (Harvard Business Review Press, 2017). Марк Мортенсен — преподаватель кафедры организационного поведения бизнес-школы INSEAD; его специализация — психология трудовых коллективов.