Молчание принято ассоциировать со множеством добродетелей: скромностью, уважением к окружающим, благоразумием и хорошими манерами. Правила этикета заставляют людей отмалчиваться, чтобы избежать неловкости, конфронтации и других мнимых угроз. Суть такого подхода резюмирует старая поговорка: «Лучше держать рот закрытым и казаться глупым, чем начать говорить и подтвердить это».
Социальные плюсы молчания подкрепляются нашим инстинктом самосохранения. Многие организации прямо или косвенно дают понять, что следование установленным правилам — самый надежный способ сохранить рабочее место и продвинуться по карьерной лестнице. Потребность не высовываться обостряется в сложных экономических условиях, когда миллионы людей уже потеряли работу, а еще больше — боятся ее потерять. Один из комиксов о Дилберте (герой одноименной серии комиксов об офисной жизни, запущенной в 1989 году. — Прим. ред.) пронзительно точно передает, насколько бессмысленным и опасным многие считают открытое выражение своего мнения. Дилберт, рядовой сотрудник, понимает, что топ-менеджер принимает неудачное решение. «Разве мы не должны сказать ей об этом?» — спрашивает он своего босса. Тот цинично усмехается: «Да, положим конец нашей карьере, оспаривая решение, которое все равно не изменится. Отличная идея».
Читайте также: Отчаянная вежливость может разрушить вашу карьеру
Безусловно, те, кто осмеливается говорить открыто, иногда получают свою минуту славы: Шеррон Уоткинс из Enron, Синтия Купер из WorldCom и Колин Роули из ФБР в свое время оказались на обложке Time в качестве «Персон года». Но публичное признание заслуг единиц не означает, что открытость обязательно считается смелой или достойной похвалы. В большинстве случаев сотрудники, идущие против системы или публично заявляющие о проблемах, подвергаются суровым наказаниям. Если их не увольняют сразу, то, как правило, маргинализируют и дают понять, что их мнение ничего не значит.
Пришло время лишить молчание его благородного ореола. Наше исследование показывает, что замалчивание проблем не только повсеместно распространено и ожидаемо в корпоративной среде, но и обходится бизнесу и самим сотрудникам чрезвычайно дорого. Интервью с топ-менеджерами и рядовыми специалистами — от малого бизнеса и корпораций из списка Fortune 500 до правительственных структур — показывают, что молчание порождает чувство унижения, разрушительный гнев и скрытую обиду. Если эти эмоции не находят выхода, они отравляют любые рабочие взаимодействия, блокируют креативность и подрывают продуктивность.
Возьмем, к примеру, Джеффа, тимлида в компании из списка Fortune 100, который работал над крупным и крайне напряженным проектом. Каждый вторник Джефф и его коллеги встречались с их руководителем Мэттом. Джефф начинал готовить еженедельные отчеты в среду, продолжал писать их в свободное время в четверг и пятницу, иногда захватывая даже выходные. В понедельник утром он сдавал документ Мэтту. Джефф понимал, что его подробные отчеты, вероятно, полезны руководителю, но в то же время испытывал глубокое разочарование из-за того, сколько времени уходит на них. Однако, несмотря на бесконечные жалобы коллегам, Джефф неделями ничего не говорил Мэтту.
С каждым таким эпизодом молчания раздражение Джеффа росло, а его уважение к руководителю таяло, хотя сама мысль о том, чтобы оспорить требования Мэтта, казалась ему все более некомфортной. Процесс шел по кругу, а проект все сильнее выбивался из графика. Со своей стороны, когда Мэтта спросили о ценности их еженедельных встреч, он искренне озадачился: «Не в обиду моим тимлидам, но, на мой взгляд, каждое утро вторника у нас проходит Мучительно Бессмысленное Собрание (игра слов — Painfully Meaningless Meeting и Project Management Meeting, — прим. ред.)».
Тот факт, что никто не предложил альтернативу этим встречам, весьма типичен для результатов нашего исследования. Люди часто убеждены, что держать язык за зубами — лучший способ сохранить отношения и делать свою работу. Далее мы рассмотрим, почему подобное молчание так распространено в компаниях. Затем обсудим личные и организационные издержки этого явления, которые часто остаются скрытыми долгое время, хотя и растут по экспоненте с каждым невысказанным мнением. Наконец, мы разберем несколько способов вырваться из этой засасывающей воронки молчания.
Царство тишины
Часто молчание начинается с нашего решения избежать разногласий. Учитывая разницу в темпераментах, бэкграунде и опыте, неизбежно, что у нас будут разные мнения, убеждения и вкусы. Большинство из нас признает ценность такого разнообразия: кому вообще захочется идти на брейншторм с людьми, у которых абсолютно идентичные взгляды на все? Но мы также осознаем, насколько мучительным может быть выявление и проработка этих различий. Показательно, что французское слово différend (разногласие) переводится еще и как «ссора». Неудивительно, что большинство людей предпочитает скрыть истинные взгляды, чем пытаться их обсуждать.
Наше исследование показывает, что склонность отмалчиваться, а не обозначать разногласия, существует как в межличностных отношениях, так и в группах, где мы боимся потерять статус или стать изгоями, если будем выделяться на фоне остальных. Многие помнят еще из подросткового возраста, насколько сильным бывает желание слиться с толпой, но, даже будучи взрослыми, многие сотрудники готовы пойти на колоссальные уступки, чтобы ладить с коллегами — хотя бы поверхностно. Мы делаем то, чего, как нам кажется, ждет от нас коллектив. Мы говорим то, что другие хотят от нас услышать.
Рассмотрим ситуацию, произошедшую на стратегической сессии топ-менеджмента в компании, занимающейся онлайн-образованием. Обеспокоенные видением будущего компании, руководители встретились, чтобы обсудить перспективы. Однако выступающие просто вторили друг другу. Если кто-то из менеджеров осмеливался выразить несогласие, коллеги быстро отвергали его идею. Свернув любую дискуссию, в которой намечались расхождения, управленческая команда с гордостью заявила о достигнутом «консенсусе» и праздновала свой успех. Директор по маркетингу взял слово первым: «Сегодня мы добились отличного прогресса. Я воодушевлен и готов работать на наше будущее». Финансовый директор поддержал: «Я думал, сегодня будет гораздо хуже», ожидал, что начнутся споры. Но все прошло на удивление гладко». Однако, несмотря на внешнюю демонстрацию единодушия, в конце дня многие участники в частном порядке признавались, что стратегическая сессия оказалась пустой тратой времени. Заставив себя и друг друга замолчать, они не смогли выработать убедительную концепцию, и компания продолжила работу без четкого направления.
Читайте также: Как устроить хорошую схватку между членами управленческой команды
Эта встреча показывает, как давление в пользу единогласия может помешать сотрудникам примерно равного статуса — даже топ-менеджерам — обсуждать свои разногласия. Еще более знакомым для многих является давление статуса. Возьмем случай Роберта и Линды. Роберт был юристом, курирующим работу вспомогательного персонала юридической фирмы. Линда, заведующая библиотекой, однажды пришла к нему пожаловаться на систему оценки эффективности (performance review). Ей казалось несправедливым то, как юристы оценивают сотрудников библиотеки, и считала, что они не должны иметь права определять размеры премий и перспективы повышения библиотекарей. Роберт не согласился: «Если вы будете воспринимать юристов как своих клиентов, вы поймете, почему у них есть полное право критиковать качество ваших услуг». Когда Линда попыталась настоять на своем, Роберт раздраженно отрезал: «У нас здесь так заведено, и так будет впредь!». Линда больше не сказала ни слова и тихо вышла из кабинета.
Линда хотя бы попыталась высказаться. Многие сотрудники заставляют себя молчать еще до того, как руководитель успеет отдаленно заподозрить, о чем они думают. В таких случаях люди часто используют молчание как карьерную стратегию. Например, Дон, старший аналитик в инвестбанке, тщательно держит свое мнение при себе в присутствии начальства. «Все упирается в иерархическую структуру банка, — говорит он. — По сути, вы просто пытаетесь понравиться вышестоящему руководителю, чтобы получить крупный бонус. Если вы начнете задавать неудобные вопросы и строить из себя святошу, вы можете быть абсолютно правы, но выстрелите себе в ногу. Слова управляющего директора — закон».
Читайте также: Не бойтесь конфликтов
Причем давление испытывают не только подчиненные. Боссам тоже бывает некомфортно идти на конфликт со своими сотрудниками: например, давать негативный фидбэк — особенно в организациях, где высоко ценятся вежливость и избегание конфронтаций.
Цена молчаливого страдания
Когда мы заставляем замолкать себя и других — даже будучи уверенными, что это лучший, правильный или единственно возможный способ сохранить ценные отношения и продолжить работу, — мы обманываем себя. Вернемся на мгновение к юридической фирме, где работали Роберт и Линда. После их встречи Роберт просто забыл об этом разговоре. Как старший партнер, он считал свою позицию единственно верной и предполагал, что проблема исчерпана. Линда, со своей стороны, остро осознавала, что ей просто заткнули рот, но, учитывая статус Роберта, решила, что благоразумнее будет больше эту тему не поднимать.
Тем не менее, она была в ярости. Пытаясь дать выход эмоциям, она начала жаловаться коллегам на слова Роберта и на то, как он ее осадил. Сплетни о бестактности Роберта быстро разлетелись среди вспомогательного персонала. Сотрудники восприняли этот инцидент как прямое доказательство того, что «руководство их не слышит». В итоге натянутые отношения Роберта с бэк-офисом привели к высокой текучести кадров. Позже он признавался: «То, что я сделал в тот день, было, пожалуй, самой большой ошибкой в моей жизни».
Ущерб был нанесен не только Роберту и компании. Линда, выбравшая стратегию молчания, также навредила себе гораздо сильнее, чем могла осознать. Суть в том, что замалчивание ничего не решает и не устраняет разногласия — оно лишь загоняет их вглубь. Каждый раз, когда мы скрываем конфликт, внутри копятся тревога, гнев и обида. Мы можем долго притворяться перед собой и другими, что все в порядке, но, пока конфликт не разрешен, подавленные чувства никуда не исчезают и напрямую влияют на то, как мы выстраиваем коммуникацию с окружающими. Мы начинаем чувствовать отчужденность, что заставляет нас уходить в глухую оборону.
Занимая защитную позицию, мы начинаем еще сильнее бояться, что любая попытка высказаться обернется для нас позором или отказом. Наша неуверенность растет. В отношениях, которые мы пытаемся спасти, возникает все больше эпизодов недосказанности, что ведет лишь к нарастающей оборонительной реакции и недоверию. Запускается разрушительная «спираль молчания» (spiral of silence).
В такой спирали оказалась Мария, проджект-менеджер консалтинговой компании, у которой мы брали интервью. В начале ее первого проекта Макс, непосредственный руководитель, предложил алгоритм первой презентации для клиента. Мария сомневалась, что подход Макса сработает лучше всего, но Макс был партнером, поэтому она оставила опасения при себе. Позже, когда Макс обнаружил, что команда не собрала часть нужных ему данных, он вышел из себя и приказал Марии давить на аналитиков сильнее. Мария считала эти данные нерелевантными, а их поиск — пустой тратой времени. Но, внутренне стиснув зубы, она подчинилась начальнику.
Спустя несколько дней Мария и ее команда представили результаты клиенту и получили прохладную реакцию. Позже она встретилась с Максом для обсуждения следующих шагов. Уверенная в том, что понимает потребности клиента лучше руководителя, Мария была решительно настроена изложить свою позицию и указать ему на ошибки в его подходе. Но ей было уже настолько некомфортно в присутствии Макса, что, когда он начал жестко критиковать работу ее команды, она спасовала. Мария вновь подавила внутреннее сопротивление и сделала все по его указке. Ее дискомфорт возрастал с каждым новым решением промолчать, и она все глубже погружалась в спираль молчания. В конце концов, ее желание и способность работать с Максом были полностью разрушены.
В этом кроется жестокая и слишком распространенная ирония: изначально Мария заставила себя замолчать именно ради того, чтобы сохранить отношения с руководителем.
Мы не высказываемся из страха испортить отношения, но в конечном итоге наше молчание создает эмоциональную дистанцию, которая превращается в непреодолимую пропасть.
Именно это произошло с Шони, научным сотрудником в области пульмонологии и реаниматологии. К моменту нашего интервью он уже на собственном опыте понял, куда ведет эта спираль. Правин, старший научный сотрудник, стоявший на ступень выше по должности, должен был курировать работу Шони — в обмен на это имя Правина указывалось во всех публикациях Шони. Стремясь выжать из подопечного максимум продуктивности, Правин непрерывно засыпал его инструкциями. Шони раздражал его авторитарный стиль, но он всегда выполнял поручения, ни разу не возразив. Однако со временем его недовольство нарастало, поскольку Правин продолжал относиться к нему скорее как к ассистенту-новичку, а не как к высококвалифицированному коллеге. Однажды, когда Правин начал допрашивать Шони о том, на что именно тот потратил вчерашний вечер в лаборатории, что-то внутри Шони надломилось. Вслух он по-прежнему ничего не сказал, но с того дня наотрез отказался сотрудничать с Правином. Работая над следующим проектом, они разделили обязанности и выполняли их по отдельности.
Это только усугубило ситуацию. Отгородившись, Шони лишил себя возможности проводить профессиональные брейнштормы с компетентным коллегой. Он также исключил возможность делиться ценными наблюдениями, которые могли бы помочь Правину. Они оба упустили шанс оптимизировать процессы и исключить дублирование работы. Молчание обошлось дорого не только самому Шони — это был ущерб в двойном размере, за который заплатила и организация. Каждый раз, когда сотрудники отмалчиваются перед лицом конфликта, они хоронят новые идеи и не дают ходу альтернативным решениям. Они утаивают от коллег важную информацию, которая могла бы качественно улучшить как их собственную работу, так и результаты всей компании.
Как разорвать спираль молчания
Как заставить себя и других заговорить открыто? Можно ли заменить порочные спирали молчания на созидательные спирали коммуникации? Ответ — да, но для этого потребуется смелость действовать иначе и создание среды, в которой люди будут ценить открытое выражение различных точек зрения. Руководителям, обладающим большой властью, нужно быть особенно осторожными, чтобы прямо или косвенно не наказывать сотрудников за инициативу — особенно в вопросах, которые болезненны для самой компании. Кейс Гарри отлично иллюстрирует, как лидер может создать правильный контекст.
Гарри был командиром батальона, чье подразделение (более 500 солдат) только что потерпело сокрушительное поражение в учебном бою. «Будь это реальный бой, две трети из нас были бы уже мертвы», — сказал Гарри своим людям на разборе полетов. И добавил: «Это моя вина. Я вас подвел». Дальше он начал детально разбирать собственные ошибки.
Сначала стояла гробовая тишина. Затем Ник, младший разведчик, отвечавший за обнаружение противника и оповещение батальона о его передвижениях, сказал: «Никак нет, сэр, это не ваша вина. Я заснул на посту».
Гарри был потрясен. Но вместо того, чтобы сосредоточиться на провале Ника, каким бы серьезным он ни был, он немедленно перевел фокус всего подразделения на истинную причину произошедшего — физическое истощение бойцов. Он попросил солдат честно вспомнить, кто еще из них проспал первые минуты атаки. «Ник — хороший солдат, — сказал Гарри. — Все вы — хорошие солдаты. Нам нужно сосредоточиться на более глобальной проблеме: как сохранять боеспособность при непрерывных операциях в условиях такой высокой интенсивности».
Гарри задал правильный тон дискуссии. Если бы он не начал с публичного признания собственных ошибок, Ник вряд ли бы нашел в себе смелость признаться. Более того, Гарри грамотно выстроил дальнейшее обсуждение: он исключил поиск виноватых и сосредоточился на системной проблеме, с которой столкнулось все подразделение. В итоге команда на практике осознала ценность открытого диалога и важность признания собственных промахов.
Однако проблема молчания слишком масштабна, чтобы оставлять ее решение исключительно на совести руководителей. Если компания действительно хочет вырваться из спирали молчания, каждому сотруднику придется бороться с желанием уйти в тень и прикладывать усилия для открытого диалога. Это сложная задача, учитывая все описанные выше причины, но помочь в этом могут следующие практики.
Осознайте свое влияние
У каждого из нас есть возможность открыто выражать свое мнение и поощрять к этому других — будь то подчиненные, коллеги или даже руководители. Конечно, никто не хочет быть тем, кто первым нарушит статус-кво; перед лицом межличностного конфликта пассивность всегда кажется безопаснее действий. Кто откажется от возможности просто отсидеться, переложить вину на другого и подождать, пока тот сделает первый шаг? Но правда в том, что стопроцентной вины одной из сторон почти не бывает. Вместо того чтобы ждать чужих извинений или надеяться, что кто-то другой поднимет сложную тему, мы должны быть готовы сделать этот шаг сами — вынести разногласия на свет, чтобы конструктивно обсудить их.
Это отличная стратегия даже при взаимодействии с руководителем, который прямо затыкает подчиненных, как это сделал Роберт из юридической фирмы. В той ситуации Линда могла бы вернуться к Роберту, инициировать новую встречу, сказав что-то вроде: «Я понимаю, что для вас проблема с системой оценки неочевидна. Но это критически важный вопрос для сотрудников библиотеки, нам бы хотелось, чтобы вы услышали нашу позицию. Мне некомфортно просто закрывать эту тему, как вы предложили, я бы хотела подробнее объяснить свою точку зрения».
Когда один человек находит в себе смелость сделать подобный шаг и подает информацию так, чтобы собеседник мог ее воспринять, они с большой долей вероятности смогут вместе разобрать разделяющие их противоречия. На самом деле у нас гораздо больше власти, чем нам кажется. Да, у наших руководителей есть формальная власть над нами, но верно и то, что их собственные результаты напрямую зависят от эффективности нашей работы. Не забывайте: вы тоже нужны своему боссу. Осознание этого факта должно придавать вам уверенность, чтобы открыто говорить и помогать руководству понимать вашу позицию.
Поступайте нестандартно
Чтобы разрушить стену молчания, иногда приходится вести себя так, как не принято в вашей корпоративной культуре. Иными словами, нужно позволять себе девиантное поведение — например, осознанно задавать жесткие вопросы на общих собраниях, где сотрудники обычно лишь молча кивают решениям топ-менеджмента. Хотя слово «девиация» часто несет негативную коннотацию, оно не является синонимом дисфункциональности. Девиантное поведение в своей основе — это созидательный акт, способ поиска и внедрения новых подходов к работе. Подобные действия могут подсветить зоны, где компании необходимы изменения, и привести к эффективным альтернативам. Главное, о чем стоит помнить: из любых норм бывают исключения. Бросая вызов той или иной норме, мы можем способствовать ее изменению.
Формируйте коалиции
Обращение за поддержкой к коллегам может дать нам силы разорвать круговую поруку молчания. Во-первых, высказываться гораздо легче, когда знаешь, что ты не один; во-вторых, коалиция всегда обладает большим весом и ресурсами. Хотя поиск единомышленников может казаться рискованной затеей, вы удивитесь, как часто выясняется, что многие люди разделяют вашу позицию. Именно это произошло с Нэнси Хопкинс, исследовательницей из MIT*. Хопкинс постоянно сталкивалась с тем, что ей приходилось выбивать ресурсы (например, лабораторное оборудование) с гораздо большими усилиями, чем ее коллегам-мужчинам. Годами сталкиваясь с этой проблемой, она составила черновик письма к администрации MIT, но перед отправкой показала его коллеге, которую считала опытным дипломатом в корпоративных интригах. К удивлению Хопкинс, та захотела поставить под письмом и свою подпись: выяснилось, что она сталкивалась с аналогичным отношением. В итоге 14 из 15 женщин, к которым обратилась Хопкинс, тоже подписали этот документ. В результате сформировали специальный комитет, системная дискриминации была предана огласке и решена.
Корпоративные скандалы вокруг Enron, Tyco и WorldCom (и это лишь вершина айсберга) наглядно показали, к каким катастрофам может привести тотальное замалчивание проблем. Однако молчание необязательно должно скрывать мошенничество или финансовые махинации, чтобы нанести бизнесу колоссальный ущерб. Слишком часто за провальными продуктами, сломанными процессами и ошибочными стратегиями стоят обычные люди, которые в критический момент предпочли прикусить язык, а не высказаться открыто. Отказ от молчания может спровоцировать приток свежих идей, способных вывести бизнес на новый уровень.
* Приведенный здесь кейс взят из статей Нэнси Хопкинс «Опыт женщин в Массачусетском технологическом институте», Women in the Chemical Workforce: A Workshop Report to the Chemical Sciences Roundtable (CPSMA, 2000) и Лотте Бейлин «Академическая карьера и гендерное равенство: уроки Массачусетского технологического института», Gender, Work, and Organizations (март 2003).
Эта статья была опубликована в майском номере журнала Harvard Business Review за 2003 год.
