На встречу с генеральным директором крупной российской компании я пришла вовремя, но спустя тридцать минут все еще ждала в приемной. Наконец наш разговор начался — и продлился полтора часа вместо часа. Выйдя из кабинета, я увидела десяток солидных мужчин, которые давно мариновались в ожидании совещания с гендиректором. «Тайм-менеджмент — не самая сильная моя сторона», — признался мне этот СЕО. Он вывел убыточную компанию в число лидеров рынка, проводит в ней постоянные изменения, занимается общественной деятельностью. А чтобы все успеть, отрывает время от сна. Возможно, более четкая расстановка приоритетов и следование расписанию позволили бы ему, как минимум, лучше высыпаться.
О своих проблемах с тайм-менеджментом говорили все гендиректора, участвовавшие в глобальном исследовании профессоров Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера и Нитина Нории. Это, кстати, первая серьезная попытка проанализировать чуть ли не с секундомером, на что главы успешных корпораций тратят свое время. Полученные данные дают ясное представление о роли гендиректора, его задачах и векторах влияния. Руководитель общается со стейкхолдерами, разрабатывает стратегию и отвечает за ее реализацию, а еще ему нужно время, чтобы просто подумать. СЕО компаний буквально разрываются на части — это выматывает и снижает качество принимаемых решений.
Одна российская фирма когда-то ввела у себя правило: «В компании нет места подвигу. Подвиг — это всегда результат некомпетентности или безответственности». Формулировка выглядит категоричной только на первый взгляд. Круглосуточный график — обычно показатель того, что у человека проблемы с самоорганизацией или управленческими навыками. Но руководителя оценивают по результатам работы, а не потраченному на нее времени.
Портер и Нория дают конкретные рекомендации по эффективному тайм-менджменту — какие дела бессмысленно пожирают самый ценный ресурс, а каким стоит уделить больше внимания. Эти советы полезны всем, кто хочет не только плодотворно работать, но и полноценно жить.
