Кажется очевидным, что за свой карьерный рост и развитие лидерских качеств отвечаем мы сами. Однако, занимаясь научной работой и коучингом, я часто имею дело с людьми, не желающими или неспособными приложить усилия для продвижения по служебной лестнице. Иногда они не в состоянии даже внятно изложить собственные предпочтения — личные и профессиональные, — рассчитывая, что за их карьерный рост будет отвечать руководство. Именно потому они не решаются говорить ему о своих ожиданиях, связанных с работой, или вступать в конфликт по профессиональным вопросами, боясь, что это отразится на их положении.
Интересно, что крупным компаниям, в которых существуют многоступенчатые программы развития персонала, сложнее всего заставить участников составить план развития собственной карьеры. Их просят ответить всего на два вопроса: чего бы они хотели достичь через один-три года и каким они видят свое более отдаленное будущее. Топ-менеджеры, выполняющие роль наставников, часто не могут помочь этим многообещающим сотрудникам, потому что те сами не знают, к чему стремятся. На вопрос, какой помощи ждут от своих наставников, они отвечают, что прежде всего им нужен совет, как строить карьеру.
Приведу примеры. Крупная промышленная организация запустила программу переподготовки инженеров-производственников для работы в зарубежных подразделениях. Кандидатам предложили курсы повышения квалификации и английского языка. К удивлению, желающих оказалось мало. Причина проста: менеджеры среднего звена, для которых и предназначались курсы, посчитали, что на учебу их должно направлять начальство.
Другой пример. Молодой одаренный консультант работал в небольшой, но успешной высокотехнологичной компании. Тем не менее он пожертвовал карьерой в ней ради скромной должности в гигантской сырьевой корпорации и все потому, что, по его признанию, не хотел перечить родителям, которые нашли ему новое место. Такое впечатление, что талантливые сотрудники думают, будто кто-то вместо них позаботится об их карьере. Печально, что менеджеры, потенциальные кандидаты на руководящие посты, от чьих решений будут зависеть подчиненные, предпочитают возлагать на других ответственность за свои действия.
Можно возразить, что многие менеджеры знают, чего хотят, и хорошо управляют компаниями. Но в том-то и дело, что таким людям никакие программы карьерного развития не нужны. И тем не менее, важно понять, как воспитать лидеров, которые в конечном счете смогут позаботиться не только о собственной карьере, но и обо всей компании, о подчиненных и их продвижении по служебной лестнице. Ведь вряд ли человек, который не в состоянии представить свое профессиональное будущее и реализовать свои устремления, сумеет сформулировать выдающуюся концепцию развития компании и проложить новые пути к успеху. Да, такие сотрудники отлично справляются со многими задачами — заключают сложные финансовые сделки, управляют гигантскими производственными линиями или помогают клиентам внедрять ERP-системы. Но когда им нужно принять важнейшие для их карьеры решения, оказывается, что они не могут сформулировать собственную точку зрения и убедить других. Такие люди ждут, что их карьера и — шире — жизнь будет развиваться так, как решит за них кто-то другой. Как ни парадоксально, но бессмысленно пытаться превратить их в лидеров организации. По крайней мере до тех пор, пока они не научатся заботиться о себе.
