Руководителям необходимо налаживать систему обратной связи с коллегами и подчиненными, даже если их отклики предвзяты, оскорбительны, ошибочны или неуместны, а ведь так оно чаще всего и бывает. Хитрость в том, чтобы научиться отделять зерна от плевел и в интересах дела учитывать действительно полезные замечания.
По долгу службы общаясь с сотнями топ-менеджеров, мы обнаружили руководителей особого типа — мы назвали их «алхимиками». Эти люди довольно редкой породы умеют превращать грубую руду высказываний в чистое золото. И если внимательно приглядеться к тому, как они это делают, можно выявить несколько общих закономерностей. Мы посоветовали бы всем управленцам учесть их опыт (см. врезку «Философский камень»).
Если мнение подчиненных или вышестоящих кажется руководителю обидным, невразумительным, основанным на недостоверной, неполной информации, если ему нечем крыть, а он все принимает близко к сердцу, то это может плохо для него кончиться. У человека опускаются руки, он теряет мотивацию и уверенность в собственных силах, зацикливается на каких-то своих недостатках и тратит драгоценное время на борьбу с ними. Чужие высказывания порой оказывают на таких людей почти гипнотическое действие, полностью парализуя их волю.
Некоторые руководители не обращают внимания на огульные осуждения, другие занимают оборонительную позицию и начинают оправдываться. Отмахиваясь от критики, они в конечном счете теряют связь с окружающими, и им уже не узнать, что о них на самом деле думают. Переходить в оборону еще опаснее: это лишь раздражает людей, портит их и без того негативное мнение о руководителе, и они вообще замолкают.
«Алхимики» умеют избегать этих ловушек и находить здравый смысл даже в самых язвительных и на первый взгляд бесполезных высказываниях. Они полагаются и на эмоции, и на рассудок, поэтому, с одной стороны, осознают свою интуитивную реакцию и сдерживают чувства, а с другой — извлекают из чужих откликов полезную информацию. Они не впадают в крайности: не придают преувеличенного значения чужим оценкам, но и не игнорируют их. В «хвале и клевете» им удается выловить самую суть. Они не цепляются к словам, а умеют разглядеть, что стоит за их буквальным смыслом, увидеть второе и третье «дно» высказываний и таким образом понять ощущения и позицию окружающих. Они хорошо знают свои сильные стороны, никогда не забывают о них и стараются рассматривать негативные отклики в контексте полученных ранее положительных.
Один из «алхимиков», назовем его Том, возглавляет отдел клиентского обслуживания в крупной американской компании, производящей электронику. Подчиненный Тома не раз говорил ему, что его напарник работает из рук вон плохо, а Том сквозь пальцы смотрит на это безобразие. Как-то он даже заявил: «У нас считают, вы просто боитесь сложностей и не знаете, что делать». Тома подобное заявление задело. На самом деле лодырь находился на особом положении — ему покровительствовал кто-то из правления компании, и Том, втайне от остальных сотрудников, сам пытался наставить его на путь истинный. «Тем не менее мне было полезно это услышать», — вспоминает Том. В результате он стал чаще задумываться о том, что бездействие тоже может привести к негативным последствиям. И хотя слова подчиненного были ему очень неприятны, Том сумел сдержать свои чувства и не встал в позу защищающегося, ведь человек сообщил ему важную информацию — о том, как окружающие воспринимают его действия. Том правильно все понял и сумел изменить свое поведение.
«Алхимики» умеют находить смысл даже в обидных для себя оценках окружающих и реагируют на критику иначе, чем большинство руководителей.
