После того как в 1268 году умер папа римский Климент IV, коллегия кардиналов почти три года не могла выбрать ему преемника. Чтобы участники конклава (от латинского cum clave — место, запертое на ключ) быстрее договорились между собой и нашли выход из затяжного организационного кризиса, церковные власти решили замуровать двери папского дворца, в котором заседали кардиналы, и до тех пор, пока выборщики не назовут имя нового понтифика, давать им только хлеб и воду. К счастью, применять столь суровые меры по отношению к нынешним кардиналам нет нужды: конклав выбрал последнего папу — Бенедикта XVI — всего за сутки с небольшим. Что касается выбора кандидата на пост главы компании и, шире, подготовки будущих руководителей, то советы директоров должны, помня об огромной важности своей миссии, действовать столь же решительно — хотя мы не предлагаем морить их голодом. Но очень часто советы директоров считают эти вопросы компетенцией генерального директора и отдела персонала и почти не занимаются ими. Почему это происходит, объясняется очень просто: директора действительно не понимают, что отсутствие достойной смены руководителей — такая же опасная ошибка, как искажения в бухгалтерии или упущенная прибыль. И это свидетельствует об их недальновидности. Из компаний, советы директоров и топ-менеджмент которых не считают нужным заблаговременно готовиться к передаче власти и воспитывать подрастающее поколение руководителей, самые талантливые сотрудники в конце концов начинают уходить. Остаются середнячки с уже устаревшими знаниями и навыками. Компании сами себя загоняют в тупик: без надежных тылов они оказываются весьма уязвимыми в случае разного рода организационных пертурбаций, неизбежных, например, при слиянии с компанией, обладающей иной культурой, или при появлении на рынке конкурента с более гибкой структурой издержек. В таких условиях, чтобы выжить, компаниям нужны люди, которым будут по плечу новые задачи. Но если подготовка будущих управленцев не имеет первостепенного значения для генерального директора, топ-менеджмента и совета директоров, то вероятность ошибочных кадровых решений возрастает. За неимением лучшего на ответственные посты придется назначать младших менеджеров, еще не доказавших свою профессиональную состоятельность. Или нужно будет искать руководителей за пределами компании, а людям со стороны порой трудно приноровиться к новым условиям и новой культуре.
Между тем в некоторых организациях не только понимают, насколько важно участие совета директоров в подборе кандидатов на высшую должность и в воспитании талантливых управленцев, но и на самом деле заботятся об упрочении своих кадровых тылов. Что конкретно для этого делают компании, мы изучали на протяжении последних трех лет. Во время нашего исследования мы обнаружили много общего у самых удачных программ. Оказалось, к примеру, что на подготовку руководящих кадров в этих компаниях не смотрят как на обязанность только отдела персонала, это — неотъемлемая часть всей их жизни. К воспитанию будущей смены причастны и члены совета директоров, и топ-менеджеры: они оценивают работу линейных менеджеров и продвигают по службе прежде всего тех, кто вносит наибольший вклад в общее дело.
В таком случае все действия компании на этом поприще согласуются с ее стратегическими приоритетами. Кроме того, она создает себе доброе имя, а ее сотрудники на деле убеждаются, что профессиональный и карьерный рост — не пустые слова. Усилия компаний вознаграждаются сторицей: им легче найти именно таких будущих руководителей, которые им и нужны. В своей статье мы подробно поговорим о программах подготовки будущего поколения управленцев. Но для начала остановимся на типичных ошибках.Как ни крути…
На примере семейной компании Tyson Foods хорошо видно, какие ошибки легко допустить при подготовке нового поколения управленцев. Генеральный директор Tyson Foods Джон Тайсон, внук и полный тезка основателя, слыша по радио или читая в газетах и журналах о том, как в великих компаниях вроде General Electric пестуют будущую смену для топ-менеджеров, всякий раз расстраивался, что пока ему не на кого оставить компанию.
Хотя после происшедшего в 2001 году слияния с IBP рыночная капитализация Tyson составила $25 млрд и компания попала в список Fortune-100, все 70 лет ее существования в ней мало внимания уделяли подготовке будущих [руководителей. И конечно, в Tyson не было своей системы, которая обеспечила бы стабильный приток квалифицированных специалистов. Возглавив компанию в 2000 году Тайсон решил изменить сложившийся порядок и в следующие два года неустанно экспериментировал, пытаясь создать у себя стройную систему повышения квалификации молодых руководителей.
Каждый раз все происходило по одной и той же схеме. Тайсон или кто-то из руководителей высшего звена узнавал об интересной инициативе другой компании, скажем читал в газете статью о новой программе наставничества. Идею обсуждали с первым вице-президентом по работе с персоналом Кеном Кимбро и поручали ему внедрить нечто похожее в Tyson. Спустя несколько недель собственную версию чужой идеи оттачивали на своих фокус-группах, после чего утверждали пробную программу. Джон Тайсон лично осваивал чужой опыт: однажды по приглашению гендиректора крупной компании он на месте изучал, как в ней отслеживают успехи будущих руководителей. Вернувшись к себе в офис, Тайсон велел освободить целый конференц-зал. На его стенах развесили фотографии подающих надежды менеджеров, а под каждой — табличку с кратким описанием трудового стажа, образования, сильных и слабых сторон, направления профессионального развития. В другой раз Тайсон лично распорядился выделить средства на конференцию для группы перспективных менеджеров. Участники конференции (она проходила в живописном месте — на уединенном ранчо, расположенном вдоль берега Рио-Гранде) говорили о положении дел в компании, искали решения конкретных проблем, обсуждали стиль руководства другу друга, знакомились с коллегами из разных подразделений. Но отдел персонала не поспевал за каждой новой идеей генерального директора. И, несмотря на усилия Тай-сона и популярность большинства его инициатив, талантливых и квалифицированных руководителей компании по-прежнему не хватало. Летом 2002 года гендиректор понял, что наскоком проблему не решить, а нужно действовать последовательно и продуманно. Тогда он создал (и сам возглавил) специальный комитет из своих непосредственных подчиненных и нескольких приглашенных специалистов и поручил ему разработать систему подготовки руководящих кадров специально для Tyson. Члены комитета с поставленной задачей справились. Они начали с чистого листа, и в предложенной ими программе подготовка преемников генерального директора и будущих руководителей компании рассматривалась как единое целое. Программа гарантировала, что люди, которые придут на смену нынешним руководителям, будут разбираться во всех тонкостях бизнеса Tyson. Предполагалось также, что ответственность за ее реализацию ляжет на плечи непосредственных подчиненных Джона Тайсона. «Участвовать в процессе пришлось всем руководителям — им просто не осталось другого выхода. Они больше не могли впустую разглагольствовать о необходимости уделять время молодым талантам, смотреть на них как на свою собственность или отказываться от ответственности за их профессиональную судьбу», — вспоминает Тайсон.Целостный подход
Разработка новой программы в Tyson, как, впрочем, и во всех других изученных нами компаниях, началась с того, что ее руководители осознали необходимость подготовки людей, которые со временем возьмут бразды правления в свои руки. Невозможно обеспечить преемственность власти там, где не подрастает новая смена управленцев, однако, несмотря на очевидность этого утверждения, менеджерам порой трудно признать его справедливость. И все потому, что многие, начиная с гендиректора, воспринимают само слово «преемник» как нечто запретное, а заблаговременную подготовку нового поколения руководителей — почти как планирование собственных похорон. В результате главы компаний — и, что удивительно, даже самые опытные из них — подсознательно стремятся не касаться этой болезненной темы, которая пробуждает глубинные страхи, надежно подавляемые защитными механизмами психики. Они привыкли полагаться на свои силы, покорять новые высоты, а не спускаться с вершин и где-то внизу искать себе замену.
