«Способность учиться быстрее конкурентов — пожалуй, единственное устойчивое конкурентное преимущество», — написал в Harvard Business Review Ари де Гес, руководитель стратегического планирования Royal Dutch Shell, почти 40 лет назад. Тогда фраза звучала как прозрение — сегодня превратилась в установку. Крупный бизнес во всем мире вкладывает в обучение сотрудников гигантские средства: по оценке Джоша Берсина, мировой рынок корпоративного обучения сейчас составляет около $400 млрд в год.
Россия не исключение. У каждой крупной компании есть корпоративный университет, академия или департамент развития — свои выстроенные процессы, платформы, программы. Вопрос только в том, насколько это все работает как система, а не просто набор случайных активностей. СберУниверситет провел исследование, чтобы посмотреть на функцию корпоративного обучения как на целую отдельную индустрию внутри бизнеса и дать компаниям возможность сравнить себя не с отчетами международных консультантов, а с теми, кто работает в тех же условиях и на том же рынке.
В Индексе развития корпоративного обучения, который мы недавно опубликовали, участвовали 50 крупнейших российских компаний — банки, ритейл, металлургия, ТЭК, АПК, IТ и телеком. Совокупно их выручка — около 20% ВВП страны. Это та часть экономики, которая формирует основной ландшафт корпоративных практик обучения: то, как устроено обучение здесь, может быть ориентиром и для других компаний.
Парадоксы российской системы корпоративного обучения
Исследование вскрыло несколько интересных парадоксов.
Практики обучения, на основе которых считается Индекс, сгруппированы в три домена — культура и люди, процессы и организация, образовательные технологии.
Культура опередила два других домена и оказалась самой зрелой частью функции. На первый взгляд — отличный результат: культура обучения в компаниях сложилась, руководители ее поддерживают, сотрудники ее принимают, инфраструктура работает. Но вот связи между обучением и карьерой сотрудника — нет. Сами компании оценивают ценность обучения на 79 баллов из 100. Однако связь обучения с карьерным ростом отмечается лишь на 57 баллов.
Вторая проблемная точка — обучение на рабочих местах: здесь оценки тоже заметно ниже среднего. Иначе говоря, культура обучения существует, но в стороне от двух важных рабочих контекстов: ежедневной задачи и карьерной траектории.
Соседний домен — процессы и организация — объясняет, откуда взялся этот разрыв. Два элемента, без которых обучение не может быть достаточно эффективно связано с карьерой, — целевые профили компетенций для ключевых ролей и работающая система кадрового резерва — у большинства компаний выборки развиты лишь чуть выше среднего. Если в компании нет ясного понимания, какие компетенции нужны для следующей роли, и нет управляемой преемственности, никакая отдельно взятая программа не повлияет на продвижение по карьерной лестнице. И общекорпоративная модель компетенций, которая не «раскатывается» на конкретные роли, здесь тоже не поможет. Сотрудник прав, не видя связи между обучением и карьерой: ее действительно нет в дизайне процессов.
Еще ярче проблему показывает третий домен — образовательные технологии. Он самый слабый из трех. Самое заметное проседание внутри — формирование образовательного пути слушателя, CJM: средний балл по выборке всего 39 из 100.
В большинстве компаний программы спроектированы как набор отдельных блоков — курс, тренинг, мероприятие — без понимания, как один шаг сотрудника связан со следующим и зачем ему вообще двигаться по этой траектории.
Что отличает лидеров
Лидеры по общему набранному баллу имеют работающий регламент проектирования образовательных программ в 10 раз чаще. Половина компаний-лидеров использует анализ данных в образовательном процессе — таких практик вообще нет в компаниях, набравших низкий общий балл. Лидеры более тщательно работают с оценкой эффективности обучения: они заметно чаще опираются на 360-градусную обратную связь и качественные методы оценки (интервью, фокус-группы). Иными словами, ведущие компании отличаются не уровнем «веры в обучение», а тем, насколько системно они умеют его проектировать, измерять и связывать с бизнесом.
Внутри Индекса видно, что у тех компаний, которые рассматривают обучение как инвестицию на три года и больше, средний балл Индекса выше на 14%, и наибольший их отрыв от компаний с коротким горизонтом планирования — именно в процессах и образовательных технологиях. То есть зрелость функции L&D возникает там, где готовы работать на длинной дистанции с ее функциональной частью.
Что это значит для тех, кто отвечает за стратегию обучения в компании? Мне кажется, можно выделить четыре важных шага.
Во-первых, начинать не с самого процесса обучения, а с того, что конкретно обучение будет поддерживать: с целевых профилей компетенций для ключевых ролей и работающей преемственности. Без этого даже самая продуманная программа не сцепится с карьерой сотрудника, и разрыв в 22 балла будет воспроизводиться каждый год.
Во-вторых, перестать проектировать программы как отдельные события и начать проектировать маршруты. Образовательный путь, диагностика в начале и в конце, понятная связь между шагами — это и есть тот самый CJM, который сегодня у большинства компаний остается слабым местом.
В-третьих, поставить рядом с обучением измерение его эффекта на бизнес. Анализ данных в L&D, регулярная 360-градусная обратная связь, качественные методы оценки — без этого инвестиции в обучение невозможно ни защитить перед руководством, ни уверенно масштабировать.
И четвертое условие, без которого все остальное не работает, — удлинить горизонт принятия решений в L&D. Зрелую функцию обучения нельзя построить за один год: данные Индекса показывают, что именно «стратеги» получают преимущество, а компании с коротким горизонтом раз за разом возвращаются к точечным задачам.
Вернемся к разрыву, с которого мы начали. 79 баллов за признание ценности обучения против 57 за связь с карьерой — карта приоритетов на ближайшие два-три года. И в каком-то смысле в этом и заключается ответ Ари де Гесу: «учиться быстрее конкурентов» действительно остается одним из немногих устойчивых преимуществ. Но это «быстрее» — не про количество программ и не про скорость их запуска. Это про то, насколько обучение, рабочая задача и карьера сотрудника в компании живут как одна система. И у российского крупного бизнеса сегодня есть все, чтобы собрать такую систему.
