Еще недавно корпоративное обучение во многих компаниях решало в основном две задачи: быстро закрыть дефицит конкретных навыков и создать дополнительную мотивацию (наряду с компенсацией), чтобы удержать перспективных сотрудников. Оговоримся, что в этой колонке мы говорим про обучение так называемым hard-навыкам. Параллельно существуют «миры» soft-навыков (публичные выступления, переговоры и проч.) и коучинга, с акцентом на глубокое понимание своих сильных и слабых сторон.
С одной стороны, все осталось по-прежнему. Бизнес хочет учить людей быстро, делать акцент на прикладные задачи и получать измеримый результат. Профессиональное развитие, важной частью которого является корпоративное обучение, остается одним из ключевых драйверов лояльности сотрудников.
С другой стороны, существенно изменилась задача обучения. Еще недавно компании массово искали обучение «под профессию» (например, фронтенд-разработчик, владелец продукта — product owner) или даже «под задачу в рамках профессии» (например, внедрение инструментов бережливого производства в компании — Lean).
Теперь же все чаще у компаний есть запрос на обучение, направленное на «рост производительности», на «трансформацию процессов» или на даже общую «гибкость организации». Это произошло не случайно. Запрос на обучение не возникает в вакууме. Он всегда является следствием среды, в которой работает бизнес: состояния экономики, дефицита (или избытка) кадров, технологических сдвигов, конкурентного давления.
Последние два года в мире и в России оказались временем нескольких наложившихся друг на друга трендов: массовое распространение генеративного ИИ, ставшего частью повседневной жизни сотен миллионов людей; рост требований к производительности труда на фоне низкой безработицы и замедленного роста населения во многих странах; переосмысление того, как должна выглядеть организация. В современных компаниях структура и иерархия принятия решений часто не фиксированы: широко распространены продуктовый подход и высокая автономия отдельных сотрудников и команд. А это диктует другие требования к качеству управленческих команд, необходимы иные навыки управления. Все эти тренды привели к сдвигам в корпоративном образовании.
ИИ как инструмент для роста производительности
За два года генеративный ИИ преодолел состояние «красивой игрушки» и «набора пилотов», став реальностью для многих компаний и сотрудников. По данным «Яков и Партнеры», 71% российских компаний применяют эту технологию хотя бы в одной из функций. Однако сказать, что технология уже сегодня внедрена повсеместно, нельзя. По данным McKinsey, лишь 21% компаний действительно переработали хотя бы часть рабочих процессов под генеративный ИИ, а более 80% пока не видят ощутимого эффекта на уровне всей фирмы по EBIT (прибыль компании до вычета налогов и процентов по кредитам). Рынок вошел в стадию, в которой, как и в случае с большинством технологий, для получения эффекта необходимы масштабные инвестиции в течение нескольких лет. Для принятия таких решений компаниям необходимы бизнес-эффекты, которые оправдают вложения.
Читать по теме: На смену хайпу: как управленцу внедрить ИИ в компании
Отсюда и первый большой сдвиг в запросе на обучение. Компании больше не хотят лекций в жанре «что такое Chat GPT и как он изменит мир». Им нужны практические программы, позволяющие встроить ИИ в повседневную работу сотрудников: в продажи, маркетинг, аналитику, разработку, клиентский сервис, юридическую поддержку, закупки и проч. ИИ в этом контексте — не абстрактная идея и даже не технология. Это, в первую очередь, инструмент, который позволяет изменить повседневную работу. Компаниям нужно не научить сотрудника «нажимать кнопки», а помочь ему быстрее формулировать задачу, проверять результат, понимать ограничения модели, различать, где ИИ экономит время. Соглашаются с этим и исследователи. Например, в недавней статье в Harvard Business Review эксперты из Stanford HAI отмечают, что реальная ценность возникает не на уровне написания промптов, а на уровне более зрелых навыков: умения выбрать правильную проблему, быстро тестировать решения и интегрировать новые практики в бизнес-процесс.
За этим сдвигом кроется главный запрос бизнеса сегодня — рост производительности труда. В условиях низкой безработицы, замедленного роста населения и постоянно растущих требований акционеров и инвесторов компания не может позволить себе расширять штат узких экспертов. При этом бизнес редко придерживается примитивной логики «сократить людей и заменить их машиной». Чаще речь о другом: создать платформу для роста бизнеса без пропорционального роста численности штата.
В США свежие данные BLS (отслеживает данные о занятости) показывают рост производительности труда в несельскохозяйственном бизнесе на 1,8% в IV квартале 2025 года при снижении отработанных часов на 0,2%. Financial Times пишет о первых видимых признаках роста производительности на фоне внедрения ИИ. Делать из этого прямое доказательство эффекта генеративного ИИ преждевременно, но направление очевидно: компании ищут способы расти не за счет расширения штата, а за счет повышения эффективности сотрудников. В России этот запрос еще острее: по данным Росстата, уровень безработицы в декабре 2025 года составлял 2,2%. В такой среде рост производительности труда, в том числе за счет обучения, становится единственным инструментом масштабирования бизнеса.
Фокус на руководителей
Любой топ-менеджер или консультант знает, что менять поведение сотрудников без изменения поведения менеджеров невозможно. Отсюда — второй важный сдвиг. Бизнес хочет обучать не только специалистов, но и руководителей. Причем сразу на двух уровнях: топ и средний менеджмент.
Это хорошо видно на примере все того же ИИ. Топ-менеджмент должен понимать, где ИИ создает ценность, как измерять ROI, как выстраивать систему управления и какие риски нельзя игнорировать. Средний менеджмент должен менять ежедневные процессы, перенастраивать роли, вводить новые правила и помогать сотрудникам перестраивать работу. По данным исследования Уортонской школы бизнеса, 82% корпоративных лидеров уже используют генеративный ИИ как минимум еженедельно, 46% — ежедневно, 72% компаний формально измеряют ROI (коэффициент возврата инвестиций), а три из четырех руководителей уже видят положительную отдачу от инвестиций. Однако, по данным BCG, только треть сотрудников считают, что прошли достаточное обучение, а сильная поддержка со стороны руководства повышает долю позитивно настроенных к генеративному ИИ сотрудников с 15 до 55 %. Иными словами, обучение руководителей — обязательное условие роста организации. Эта же логика действует и в других компетенциях, давно ставших обязательными для менеджеров сегодня: организационное поведение, стратегия, продуктовый подход и проч.
Широкий профиль
И наконец, третий тренд формируется из изменения профиля «идеального сотрудника», причем не только в контексте обучения, но и в контексте найма. Еще недавно компании охотились прежде всего за узкими, глубоко и заранее подготовленными специалистами: ML-инженерами, продуктовыми аналитиками, разработчиками под конкретные технологии, менеджерами под конкретную роль и проч. Этот спрос не исчез, но рядом с ним быстро растет другой: на людей более широкого профиля, которых иногда называют generalist. Такие люди должны совмещать несколько блоков знаний и навыков: умение работать с данными, решение бизнес-задач «под ключ», понимание экономики и контекст компании, развитие навыков работы в команде и коммуникации.
При этом уже на очень ранних ступенях карьеры появляется запрос на навыки управления процессами и людьми. Это не отменяет специализацию, но означает, что одного профиля мало. Так, World Economic Forum фиксирует рост значимости не только навыка работы с ИИ и большими данными, но и аналитического мышления, устойчивости, лидерства, любопытства и обучения на протяжении всей жизни. Выигрывать будут не самые узкопрофильные специалисты, а те, кто умеет понимать контекст, ставить задачу и быстро переучиваться. Многие компании осознали, что найти таких специалистов крайне проблематично. Часто их проще сформировать внутри организации за счет регулярной ротации между ролями, которая сопровождается непрерывным обучением и сбором обратной связи.
Взросление корпоративного спроса
Есть и еще одно фундаментальное изменение, кажущееся принципиальным. Бизнес стал меньше покупать обучение как передачу знаний и больше — как инструмент изменения поведения. Отсюда растущий интерес к коротким прикладным форматам, воркшопам на реальных кейсах, обучению командами, программам «сразу в процессе работы», а не «сначала теория, потом самостоятельная практика». Даже в теме ИИ компании сегодня платят не за то, чтобы сотрудник узнал 20 новых терминов, а за то, чтобы через месяц у него изменился способ выполнения пяти регулярных задач. Это и есть взросление корпоративного спроса.
Из этих сдвигов, кстати, вырастает и новый запрос бизнеса к университетам. Если раньше компании часто хотели получать готового исполнителя, то сегодня все чаще им нужен человек с хорошей базой и высокой способностью к обучению. Это особенно важно на фоне того, что ИИ начинает выполнять часть стартовых рутинных задач. Financial Times фиксирует ослабление рынка младших позиций и усиление конкуренции за первые рабочие места. На этом фоне правильная стратегия — не отменять младшие роли, а переизобретать их и теснее связывать учебу с практикой. В России эта логика хорошо видна.
В 2024 году около 900 сотрудников Т-Банка и около 800 сотрудников «Яндекса» преподавали в вузах, у VK число таких практиков выросло примерно до 1000 человек. Это уже не разовые лекции для бренда работодателя, а системная работа компаний со своим будущим кадровым резервом. То есть связка «бизнес — университет — дополнительная цифровая квалификация» становится типичной частью стратегии. Ярким примером активного вовлечения партнеров в образование является Центральный университет. Партнеры не только ведут занятия, но и дают студентам возможность решать реальные бизнес-задачи прямо с первого курса.
Поэтому, если совсем коротко ответить на вопрос, что изменилось в запросах бизнеса на обучение за последние два года, ответ будет таким: бизнес стал учить не просто новым знаниям, а новой модели работы. Не просто работе с инструментами, а деятельности в условиях постоянно меняющегося инструментария. Не просто узкой профессии, а способности быстро осваивать соседние роли. И, наконец, не просто отдельных сотрудников, а всю управленческую систему — от топ-команды до молодых специалистов.
И, конечно же, нельзя не отметить колоссальный запрос на образование со стороны самих сотрудников — как рядовых специалистов, так и генеральных директоров. Запрос существует на самые разные форматы: от двухдневного интенсива до программ на год и более. Широк и набор тем, охватывающих все функции и роли в организации.
Хочется верить, что этот вектор сохранится. Потому что для страны, которая хочет расти быстрее, выигрывать конкуренцию за рынки и не упираться в дефицит кадров, образование должно быть не приложением к экономике, а одной из ее главных производительных сил.
