Большинство людей хотят, чтобы их работа была осмысленна и давала им цель. Они хотят ощущать связь с делом, которым зарабатывают на жизнь, и людьми, с которыми работают. Это стремление выразил Стив Джобс: «Работа будет занимать большую часть вашей жизни, и есть только один способ получать от нее удовлетворение — верить в то, что у вас отличная работа. И есть только один способ работать на отличной работе — любить то, что вы делаете». В одном из недавних отчетов некоммерческой исследовательской организации Conference Board говорится, что 96% наемных сотрудников старается поддерживать высокий уровень вовлеченности в работу.
Мало что имеет большее значение для успеха организации, чем ее сотрудники, уверяют исследователи. Если люди чувствуют вовлеченность, то демонстрируют высокий уровень энтузиазма, энергии и мотивации. Это ведет к повышению уровня производительности, креативности и эффективности и означает не только увеличение прибыли организации, но и повышение благосостояния ее работников. И напротив, низкая вовлеченность приводит к выгоранию, текучке кадров и выливается в контрпродуктивное поведение — психологическое давление, домогательства, мошенничество.
Неудивительно, что существует огромное количество исследований, посвященных феномену вовлеченности. Почему одни люди более заинтересованы и захвачены своей работой, чем другие? Традиционно такие исследования фокусировались на внешних стимулах вовлеченности, таких как характер работы, культура организации и качество управления. И хотя универсальной формулы для повышения вовлеченности сотрудников нет, в целом справедливо считать, что люди более увлечены своей работой, если им дают возможность достигать значимых результатов, выходящих за рамки привычных ожиданий, если они чувствуют свою связь с коллегами и работают в такой среде, где главенствуют принципы справедливости, этичности и взаимовыгодного сотрудничества.
Однако еще до того, как организации стали говорить о необходимости вовлечения сотрудников, многие руководители рассматривали мотивацию как характеристику потенциальных сотрудников. Вовлеченность может быть связана и с особенностями личности человека: два человека в одинаковых рабочих условиях в одной компании могут демонстрировать совершенно разные уровни вовлеченности. Поэтому всегда высок спрос на амбициозных и энергичных энтузиастов.
Представьте, что ваша подруга жалуется на ненавистную работу. Вы можете задуматься, объективно ли ее мнение или оно только отражает ее склонность негативно воспринимать жизненные обстоятельства. А в какой степени отзыв на Tripadvisor, Amazon и IMDB передает реальную информацию о продукте? Интуитивно понятно, что на отзыв влияет как личность рецензента, так и качества продукта. Аналогичный подход применим и к тому, как люди оценивают свою работу и карьеру. Возникает очевидный вопрос: в какой степени уровень вовлеченности определяется личностью человека? Чтобы ответить на этот вопрос, ученые провели метаанализ 114 независимых опросов почти 45 тыс. наемных служащих из разных стран.
В рамках исследования ученые рассмотрели только влияние личности на вовлеченность и не принимали во внимание контекстно-обусловленные факторы. Тем не менее результаты исследования оказались впечатляющими: вовлеченность определяется личностью почти на 50%. И особую роль здесь играют четыре черты характера: позитивное отношение к жизни, проактивность, добросовестность и экстраверсия. В совокупности эти черты являются основой эмоционального интеллекта и жизнестойкости. Иными словами, позитивные, оптимистично настроенные, трудолюбивые и легкие в общении люди показывают более высокий уровень вовлеченности в работу. Они с большей вероятностью будут энергично и с энтузиазмом выполнять свою работу.
Если вы хотите получить вовлеченных сотрудников, лучший выход — нанимать людей с определенным складом личности. Исследование, которое мы только что рассмотрели, говорит о том, что это увеличит уровень вовлеченности больше, чем меры по обучению лидерству и созданию идеальной рабочей среды. Эта позиция может выглядеть крайне привлекательной в глазах руководителей, особенно если они предпочитают адресовать проблему вовлеченности самим сотрудникам. Однако для них есть четыре важных предостережения.
Во-первых, устойчивость к плохому и некомпетентному управлению может быть полезной для личного благополучия сотрудника, но вредной для организации в целом. Разочарование и усталость работников сигнализируют о масштабных управленческих и лидерских проблемах, требующих пристального внимания. Когда менеджеры делают оптимизм и устойчивость определяющим критерием найма, им становится намного сложнее интерпретировать сигналы обратной связи от сотрудников и выявлять проблемы, связанные с управлением и культурой. Эта позиция руководителей схожа с мнением владельца ресторана, который говорит: «Вместо того, чтобы подавать еду лучшего качества и работать над улучшением сервиса, я сделаю так, чтобы у моих клиентов были низкие ожидания и тем заработаю хорошие отзывы!» Такой подход и правда может повысить уровень удовлетворенности клиентов, но он точно не повысит качество самого ресторана. Другими словами, окружая себя людьми, которые с большей вероятностью дадут вам позитивную обратную связь, вы не становитесь компетентнее.
Во-вторых, как показало исследование, вовлеченность на 50% зависит от внешних факторов. Мнение одного сотрудника действительно может быть в значительной степени обусловлено его характером, но коллективное мнение (часто фиксируемое в опросах) отражает общие проблемы и вызовы, с которыми сталкивается организация, то есть скоординированно действующая группа людей с общей идентичностью, нормами и целями. Вовлеченность представляет собой «культурную добавочную стоимость», которую организация дает своим сотрудникам — направляя их энергию, формируя шаблоны поведения и отношение к работе поверх их личных предпочтений и привычек. Игнорировать этот факт — не самая эффективная стратегия для хорошего руководства. Такая позиция менеджера приведет к тому, что он упустит из внимания ценные стимулы производительности.
В-третьих, самые креативные люди в вашей организации, вероятно, более циничны, и им сложнее угодить, чем остальным. У многих новаторов также есть проблемы с соблюдением иерархии, поэтому они чаще жалуются на плохое руководство и проблемы с эффективностью, а это уже признак низкой вовлеченности. Игнорирование или отсев таких людей кажется хорошей стратегией в краткосрочной перспективе, но именно эти сотрудники часто становятся ключевым источником творческой энергии и предпринимательского духа в отличие от довольных всем работников. В какой-то степени все инновации есть результат деятельности недовольных людей, которые хотят что-то изменить. И даже если найм изначально более вовлеченных людей повышает эффективность организации, исключение из команды трудных, но компетентных сотрудников вызывает вопросы о справедливости и этичности таких действий.
Наконец, самые ценные результаты работы приносят команды, а лучшие команды состоят не из одинаковых людей, а из личностей, дополняющих друг друга. Если вы стремитесь к когнитивному разнообразию (то есть разнообразию в мыслях, чувствах и действиях), следует собрать людей с разными характерами. Люди должны соответствовать различным командным ролям: кто-то должен быть по натуре проактивным и позитивным экстравертом, а кто-то, возможно, и наоборот — интровертом. Таким образом, если ваша стратегия вовлечения сотрудников — нанимать одинаковых людей, вы окажетесь в ситуации низкого когнитивного разнообразия, которое негативно скажется на производительности и эффективности.
Итак, если вы хотите по-настоящему разобраться с вовлеченностью в своей организации, поймите, кто ваши сотрудники и что они думают о своей работе. Опирайтесь на их личность. Например, руководители команд, члены которых настроены скорее жестко и негативно, могут посмотреть на проблему вовлеченности через призму личных особенностей сотрудников. Это поможет им увидеть проблемы, которые действительно влияют на производительность команды.
Руководители могут также подумать о том, как применить знания о вовлеченности, чтобы дать сотрудникам больше возможностей для развития личной ответственности и побудить их изменить взгляды на работу. В еще одном недавнем исследовании ученые обнаружили, что 40% руководителей считают эмоциональный интеллект и способность к самоанализу важнейшими факторами, от которых зависит, осознает ли сотрудник свою вовлеченность. Если мы объединим свои знания о вовлеченности с тем, что мы знаем о личности, то сможем помочь каждому человеку более эффективно осознавать себя внутри организации. И именно это приведет к более успешному развитию компаний.
Об авторах
Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по управлению талантами в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета.
Льюис Гаррад (Lewis Garrad) — специалист по организационной психологии, руководитель направления развивающихся рынков в консалтинговой компании Mercer | Sirota, специалист по кадровым исследованиям.
Дидье Эльцинга (Didier Elzinga) — основатель и генеральный директор единой платформы для сбора обратной связи со стороны сотрудников и ее анализа Culture Amp.
