Большинство фирм запрещает сотрудникам использовать ресурсы компании для собственных нужд, особенно в служебное время. Но вот непосредственное начальство порой закрывает глаза на то, что их подчиненные заняты чем-то помимо основного дела. Так на предприятии возникает работа в «серой зоне», как я ее называю. Руководители понимают, что бороться с такой практикой — себе дороже, поскольку многие сотрудники буквально живут своими увлечениями и проектами.
Чтобы прояснить, почему на предприятиях мирятся с серыми зонами, я три года наблюдал за работой одного авиазавода с персоналом в 4 тыс. человек. Его рабочие делали что-то для себя — кухонную посуду, детские игрушки, оконные рамы — и использовали для этого время и материалы компании. Начальство не вмешивалось, понимая, что в случае срочного заказа оно всегда может рассчитывать на своих сотрудников.
Представьте похожую ситуацию: младший редактор газеты, трудяга и светлая голова, работает в офисе над своим романом. Конечно, официально это запрещено, но его начальник смотрит на дело сквозь пальцы: так он сохраняет преданного, целеустремленного и энергичного сотрудника.
Почему же у хороших сотрудников вдруг возникает желание нарушать правила? По моим наблюдениям, это часто связано с чувством принадлежности к определенной профессии. Везде есть свои цеховые правила и традиции, которые тесно переплетаются с личными интересами человека, будь он мастером или простым учеником. Работа — это «просто работа»: важнее то, каков твой статус в глазах товарищей по профессии. Младший редактор пишет роман в служебное время потому, что это дает ему право на звание писателя, по крайней мере среди друзей-литераторов.
Многие топ-менеджеры не могут понять, почему для сотрудников так важна профессиональная идентичность (и имеют самые смутные представления о теневой работе) — возможно потому, что им самим это чувство незнакомо. Как заметил профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Хурана, менеджеры часто видят свое призвание лишь в том, чтобы решать отдельные проблемы по мере их возникновения. Если же они пришли в организацию из другой отрасли, то им еще сложнее воспринять ценности местных специалистов. Например, глава дома моды может и не быть модельером, и в этом случае ему сложно понять, как и зачем дизайнеры завоевывают уважение своих коллег.
Не стоит бояться серых зон, лучше постарайтесь понять причины их возникновения. Это вовсе не означает, что нужно всегда воспринимать их как должное. Бывают и ненормальные ситуации, например, когда наш редактор тратит на свой опус большую часть рабочего времени. Поэтому для руководителя важно контролировать занятия сотрудников, предотвращая серьезные потери времени и ресурсов. Но помните, что теневые проекты, как правило, свидетельствуют о серьезных профессиональных устремлениях сотрудников, а этим очень дорожат линейные менеджеры.
Парадоксальный факт: на основе теневых зон можно оценивать уровень профессионализма и лояльности коллектива. Менеджеры высшего звена могут не замечать теневой работы, но она редко укрывается от глаз непосредственных руководителей. Если они не видят прока в побочных занятиях, а сами не в состоянии нагрузить подчиненных интересной работой и дать им возможность развиваться как специалистам, это может привести к падению профессионального или морального уровня людей. Например, если сотрудники газеты перестают вести блоги, это может говорить о том, что они разочарованы в своей работе, либо о том, что в газете не осталось настоящих журналистов.
Стоит задуматься, как легализовать побочную работу, дать сотрудникам возможность делать то, что отвечает их чувству принадлежности к профессии. Вернемся к примеру с редактором: наверно, газета могла бы использовать его писательские таланты, предложив ему стать наставником иностранного корреспондента, который не вполне владеет литературным английским. Конечно, не всегда удается направить побочные занятия в официальное русло. Но когда руководство уважает профессиональные устремления и ценит навыки своих сотрудников, это самым лучшим образом сказывается на их настрое и продуктивности.
