Отсутствие конфликта — это не гармония, а апатия.
Кэтлин М. Эйзенхардт, Джин Л. Каваджи и Л. Дж. Буржуа III
Топ-менеджеры часто сталкиваются с трудностями при управлении конфликтами. Они знают, что конфликты по различным вопросам естественны и даже необходимы. Разумные люди, принимающие решения в условиях неопределенности, склонны открыто спорить о наилучшем пути развития своей компании. Управленческие команды, члены которых подвергают сомнению чужие взгляды, получают более полное понимание вариантов выбора, создают более широкий спектр возможностей и, в конечном итоге, принимают эффективные решения, необходимые в современной конкурентной среде.
Но, к сожалению, здоровый конфликт может быстро превратиться в непродуктивный. Комментарий, задуманный как содержательное замечание, может быть интерпретирован как личная атака. Тревога и разочарование из-за сложного выбора могут перерасти в гнев, направленный на коллег. Переход на личности порождает еще больше проблем. Поскольку большинство руководителей гордятся тем, что принимают рациональные решения, им трудно даже признать — не говоря уже о том, чтобы справиться — это эмоциональное и иррациональное свойство своего поведения.
Задача, знакомая каждому, кто когда-либо был частью управленческой команды, состоит в том, чтобы не допустить перерастания конструктивного конфликта по различным вопросам в дисфункциональное межличностное противостояние, побуждать участников спорить, не разрушая при этом их способность работать в команде.
В течение последних 10 лет мы изучали связь конфликтов, политики и скорости принятия стратегических решений командами высшего руководства. В одном из исследований у нас была возможность внимательно наблюдать за работой 12 команд высшего руководства в технологических компаниях. Все организации конкурировали на быстро меняющихся, конкурентных мировых рынках. Таким образом, всем командам приходилось принимать важные решения в условиях значительной неопределенности и давления, что требовало быстрых действий. Каждая команда состояла из пяти-девяти руководителей; нам было разрешено опрашивать их индивидуально, а также наблюдать за их взаимодействием лично, отслеживая процесс принятия конкретных стратегических решений. Исследование дает нам возможность взглянуть на конфликт глазами участников управленческих команд и подчеркивает роль эмоций в принятии бизнес-решений.
Юмор служит защитным механизмом, ограждая людей от стрессовых и опасных ситуаций, которые обычно возникают в процессе принятия стратегических решений. Он помогает людям психологически дистанцироваться от них, помещая эти ситуации в более широкий жизненный контекст, часто с помощью иронии. Юмор благодаря своей неоднозначности также может смягчить угрожающую остроту негативной информации. Говорящие могут шутить о вещах, которые в противном случае могли бы показаться обидными, поскольку сообщение одновременно и серьезное, и несерьезное. Получатель может сохранить лицо, воспринимая серьезное сообщение, делая вид, что не воспринимает его. В результате сложная информация доносится более тактично и менее угрожающе.
Юмор также может перевести процесс принятия решений в режим сотрудничества, а не соперничества, благодаря своему мощному влиянию на настроение. Согласно многочисленным исследованиям, люди в хорошем настроении, как правило, не только более оптимистичны, но и более снисходительны к окружающим и креативны в поиске решений. Хорошее настроение способствует более точному восприятию аргументов собеседника, поскольку люди в хорошем настроении, как правило, ослабляют свои защитные барьеры и, следовательно, могут слушать более эффективно.
Сбалансированная структура власти
Мы обнаружили, что руководители, которые считают, что процесс принятия решений в их команде беспристрастен, чаще принимают решения без обид, даже если не согласны с ними. Но когда они считают, что процесс несправедлив, недоброжелательность легко перерастает в межличностный конфликт. Пятая тактика сдерживания межличностных конфликтов заключается в создании чувства справедливости путем балансирования власти внутри управленческой команды.
Наши исследования показывают, что авторитарные лидеры, управляющие через высоко централизованные структуры власти, часто порождают высокий уровень межличностного трения. С другой стороны, слабые лидеры также порождают межличностные конфликты, поскольку вакуум власти наверху побуждает руководителей внизу бороться за позиции. Межличностные конфликты наименее выражены в так называемых «сбалансированных структурах власти», где генеральный директор обладает большей властью, чем другие члены команды высшего руководства, но эти члены обладают значительной властью, особенно в своих четко определенных областях ответственности. В сбалансированных структурах власти все управленцы участвуют в принятии стратегических решений.
В Premier Technologies, например, генеральный директор, которого другие называли «командным игроком», определенно был самой влиятельной фигурой. Но каждый руководитель принимал самые важные решения в своей определенной области. Более того, в принятии всех важных решений участвовала вся команда. Как заметил один из руководителей, генеральный директор «зависит от того, насколько хорошо он подбирает хороших людей и позволяет им действовать».
Генеральный директор Bravo Microsystems, еще одной компании со сбалансированной структурой власти, сформулировал свою философию как «быстрое принятие решений с участием как можно большего числа людей». Мы наблюдали за командой Bravo в течение нескольких месяцев, пока она боролась с серьезным стратегическим изменением своего курса. После многочисленных групповых обсуждений окончательное решение было принято на многодневном выездном совещании с участием всей команды.
Напротив, руководители команд, в которых наблюдались глубокие межличностные конфликты, были либо крайне авторитарными, либо слабыми. Например, генеральный директор Mercury Microdevices был основным лицом, принимающим решения. Между ним и остальной командой существовал значительный разрыв в полномочиях. В отслеживаемом нами решении генеральный директор доминировал над процессом от начала до конца, он выявил проблему, провел анализ и сделал выбор. Члены команды описывали генерального директора как «сильного» и «догматичного». Как сказал один из них: «Когда Брюс принимает решение, он как Бог!»
В компании Andromeda генеральный директор обладал лишь ограниченной властью, а зоны ответственности внутри команды высшего руководства были размыты, власть была рассредоточена. Старшим руководителям приходилось заниматься политическими интригами, чтобы добиться хоть чего-то, и они говорили, что недовольны неразберихой, царившей наверху.
Большинство руководителей рассчитывали контролировать лишь какой-то важный аспект своего бизнеса, но не весь. Когда им не хватало власти — из-за единовластного диктатора или вакуума власти, — они начинали раздражаться из-за своей неспособности принимать важные решения. Вместо членов команды они становились политиками. Как объяснил один руководитель: «Мы все боремся за свое место в иерархии». Другой описал это как «маневры ради ушей генерального директора».
Наблюдаемые нами ситуации согласуются с классическими социально-психологическими исследованиями лидерства. Например, в трудах 1960-х годов Ральф Уайт и Рональд Липпитт изучали влияние различных стилей лидерства на мальчиков в клубах по интересам. Они обнаружили, что мальчики с демократическими лидерами — ситуация, наиболее близкая к нашей сбалансированной структуре власти — проявляли спонтанный интерес к своей деятельности. Мальчики были очень довольны, и внутри их групп было много дружеских замечаний, похвал и сотрудничества. При слабых лидерах мальчики были дезорганизованы, неэффективны и недовольны. Но худшим случаем было авторитарное правление, при котором мальчики были враждебны и агрессивны, иногда применяя физическое насилие к невиновным «козлам отпущения». В ситуациях дисбаланса власти мы наблюдали у взрослых проявления вербальной агрессии, которые коллеги описывали как насилие. Один руководитель рассказал, что «попал под перекрестный огонь». Другой описал коллегу как «ружье, готовое выстрелить». Третий рассказал, что его «потрепал» генеральный директор.
Стремитесь к консенсусу с оговорками
Баланс сил — один из способов формирования чувства справедливости. Другой, и, возможно, более важный — поиск подходящего способа разрешения конфликта. В нашем исследовании все команды, эффективно управлявшие конфликтами, использовали один и тот же подход к их разрешению. Это двухэтапный процесс, который некоторые руководители называют «консенсусом с оговорками». Он работает следующим образом: руководители обсуждают вопрос и пытаются достичь консенсуса. Если им это удается, решение принимается. Если нет, решение принимается наиболее подходящим руководителем, с учетом мнений остальных членов группы.
Например, когда конкурент выпустил новый продукт, который ударил по Premier Technologies на ее крупнейшем рынке, возникли острые разногласия относительно того, как реагировать. Некоторые руководители хотели перенаправить ресурсы НИОКР, чтобы ответить на этот шаг конкурента, даже рискуя отвлечь инженерные кадры от более инновационного продукта, который находился тогда в стадии разработки. Другие утверждали, что Premier следует просто подправить существующий продукт, добавив несколько новых функций. Третья группа считала, что угроза не настолько серьезна, чтобы требовать массированных ответных мер.
После серии встреч, продолжавшихся несколько недель, команде не удалось достичь консенсуса. Поэтому генеральный директор и его вице-президент по маркетингу приняли решение. Как объяснил генеральный директор: «Руководители функциональных подразделений сотрясают воздух. Я нажимаю на курок». Руководителей Premier устроила такая договоренность — даже тех, кто не был согласен с результатом, — поскольку каждый имел право голоса в процессе.
Люди обычно ассоциируют консенсус с гармонией, но мы обнаружили противоположное: команды, которые настаивали на разрешении существенных конфликтов путем принуждения к консенсусу, как правило, демонстрировали наиболее выраженные межличностные конфликты. Руководители иногда ошибочно полагают, что консенсус всегда возможен, но такое наивное настаивание на консенсусе может привести к бесконечным спорам. Как сказал вице-президент по НИОКР в Mega Software: «Консенсус означает, что у каждого есть право вето. Наши продукты появились слишком поздно и были слишком дорогими». В Andromeda генеральный директор хотел, чтобы его руководители достигли консенсуса, но постоянные разногласия не исчезали. Дебаты тянулись месяцами, и разочарование нарастало, пока некоторые топ-менеджеры просто не сдались. Они просто хотели любого решения. Оно наконец было принято, когда несколько руководителей, придерживавшихся одной точки зрения, покинули компанию. Ценой консенсуса стал развал команды.
В команде, которая настаивает на консенсусе, сроки могут заставить руководителей пожертвовать беспристрастностью и, таким образом, ослабить поддержку всего коллектива для принятия окончательного решения. В Andromeda руководители потратили месяцы на анализ своей отрасли и выработку общей точки зрения на важные будущие тенденции, но так и не смогли сосредоточиться на принятии решения. Процесс затянулся. В конечном итоге, когда срок заседания совета директоров приближался, генеральный директор сформулировал концепцию и объявил о выборе — о котором даже не упоминалось на предыдущих обсуждениях. Неудивительно, что его команда была в гневе и расстроена. Если бы он был менее настойчив в достижении консенсуса, генеральный директор не чувствовал бы себя обязанным действовать столь деспотично из-за крайнего срока.
Как консенсус с оговоркой создает ощущение справедливости? Множество исследований в области беспристрастности процессов принятия решений показывает, что справедливость процесса, предполагающего весомое участие и влияние всех заинтересованных сторон, чрезвычайно важна для большинства людей. Люди готовы смириться с неприятными результатами, если считают, что процесс, приведший к этим результатам, был справедливым. Большинство сотрудников хотят, чтобы их мнение учитывалось, но готовы признать, что их мнения не всегда могут превалировать. Именно это происходит при консенсусе с оговоркой. Как сказал один из руководителей Star: «Я рад просто высказать свое мнение».
Помимо справедливости, существует ряд других причин, по которым консенсус с оговорками является важным фактором предотвращения межличностных конфликтов. Он предполагает, что конфликт естественен и не является признаком дисфункции межличностного общения. Он дает руководителям дополнительное влияние, когда решение затрагивает конкретно их функционал, тем самым уравновешивая и желание руководителей быть услышанными, и необходимость выбора. Это справедливый и равноправный процесс принятия решений, который поощряет каждого предлагать идеи, но при этом четко определяет, как оно будет принято.
Наконец, консенсус с оговорками достигается быстро. Процессы, требующие консенсуса, как правило, затягиваются до бесконечности, раздражая руководителей тем, что, по их мнению, они отнимают много времени и являются лишь бесполезными спорами. Неудивительно, что в конечном итоге руководители списывают свое разочарование на недостатки коллег, а не на неэффективный процесс разрешения конфликтов.
Создание боеспособной команды
Как руководители могут стимулировать содержательные обсуждения по вопросам и тем самым способствовать принятию более эффективных решений? Мы выявили пять подходов, которые помогают формировать конструктивные разногласия в команде.
Соберите разнородную команду, включающую людей разных возрастов, разного пола, профессионального и отраслевого опыта. Если все на руководящих совещаниях выглядят и говорят одинаково, то есть вероятность, что они и думают одинаково.
Встречайтесь всей командой часто и на регулярной основе. Члены команды, которые плохо знают друг друга, не будут понимать позиции друг друга, что снижает их способность эффективно спорить. Регулярное взаимодействие укрепляет взаимное доверие и знание, необходимые членам команды для выражения несогласия.
Поощряйте членов команды брать на себя роли, выходящие за рамки их очевидных узких производственных, региональных или функциональных обязанностей. Адвокаты дьявола, мечтатели и руководители, ориентированные на практические действия, могут работать сообща, чтобы гарантировать рассмотрение всех сторон вопроса.
Применяйте разные подходы к решению любой проблемы. Попробуйте ролевые игры, поставьте себя на место конкурентов или проведите военные баталии. Такие методы создают новые перспективы и вовлекают членов команды, стимулируя интерес к решению проблем.
Активно управляйте конфликтами. Не позволяйте команде уступать слишком рано или сдаваться слишком легко. Выявляйте и устраняйте апатию на ранней стадии и не путайте отсутствие конфликта с согласием. Часто то, что выдается за консенсус, на самом деле является отстраненностью.
Связь конфликта, скорости и производительности
Значительный объем научных исследований показал, что конфликты по рабочим вопросам не только вероятны в командах высшего руководства, но и ценны. Такой конфликт предоставляет руководителям более широкий спектр информации, более глубокое понимание проблем и более богатый набор возможных решений. Конфликт, безусловно, имел место в компаниях, которые мы изучали. Данные также убедительно свидетельствуют о том, что там, где меньший уровень конфликтов по рабочим вопросам, вероятно, будут приняты неэффективные решения. «Шаблонное мышление» стало основной причиной крупных провалов в корпоративной и государственной политике. И хотя это может показаться нелогичным, мы обнаружили, что команды, которые участвовали в здоровом конфликте, не только принимали более эффективные решения, но и действовали быстрее.
Без конфликта группы теряют эффективность. Руководители часто замыкаются в себе и лишь внешне гармоничны. Действительно, мы обнаружили, что альтернативой конфликту обычно является не ожидаемое согласие, а апатия и отстраненность. Команды, неспособные поддерживать содержательный конфликт, в конечном итоге достигают более низких результатов. Среди компаний, которые мы наблюдали, команды с низким уровнем конфликта, как правило, забывали рассматривать ключевые вопросы или просто не знали о важных аспектах своей стратегической ситуации. Они упускали возможности подвергнуть сомнению ложно ограничивающие предположения или выработать существенно разные альтернативы. Неудивительно, что конкурентам часто было легко предвидеть их действия.
На быстро меняющихся рынках успешные стратегические решения чаще всего принимаются командами, которые способствуют активному и широкому обсуждению вопросов, не жертвуя при этом скоростью. Ключ к успеху — смягчить межличностные конфликты.
Версия этой статьи была опубликована в номере журнала Harvard Business Review за июль — август 1997 года.
