Предполагается, что основную работу (от создания новых продуктов и выработки стратегий до управления инновациями) в компаниях проделывают отдельные рабочие группы. Но чаще всего вместо осязаемых результатов такие команды выдают отчеты, рекомендации и презентации с расчетом на то, что решение вопросов и внедрение идей будет осуществляться на более высоком уровне. Как-то менеджер среднего звена из крупной фармакологической компании сказал мне: «За эти годы я работал в более чем десяти рабочих группах, но не помню, чтобы мне лично приходилось отвечать за результат».
Вот вам типичный пример. Исполнительный директор компании, оказывающей финансовые услуги, решила придумать, как сократить время, которое занимает создание отчета для корпоративных клиентов. Для этого она собрала команду из разных отделов — продаж, технического, производственного, кредитного и управления рисками. Каждую неделю команда проводила совещание, на которое тратилось по одному-два часа рабочего времени. За полгода она проанализировала временные затраты, необходимые для создания этих отчетов, и деятельность конкурентов, составила схему текущих операционных процессов в фирме, опросила клиентов и рассмотрела разные технологические возможности по улучшению бизнес-процессов. На основании всех этих разработок команда составила список рекомендаций для исполнительного директора и других членов руководства, которые, в свою очередь, поблагодарили ее за прекрасно проделанную работу и пообещали обсудить курс действий между собой.
Что же здесь не так? Команда проделала серьезную работу, которую оценили по достоинству. Исполнительный директор получил от них всю необходимую информацию. Руководство также осталось довольно. Проблема вот в чем: после полугода кропотливой работы никаких реальных результатов не последовало, и ситуация с корпоративными отчетами не улучшилась ни на йоту. Вместо результатов на выходе была лишь красивая презентация в PowerPoint.
Сегодня подобное происходит во многих компаниях сплошь и рядом. Подготовка соответствующих рекомендаций принимается за успешно проделанную работу, даже если это не приводит к положительным изменениям внутри фирмы.
Но есть и другой вариант развития событий. Почему бы не попробовать добиться реальных результатов?
Давайте представим, что наш исполнительный директор попросил свою команду на самом деле решить проблему со сроками и дал им на это три месяца. Тогда вместо того, чтобы долго изучать вопрос, команда быстро бы определила, что нужно поменять, провела бы ряд тестов и мобилизовала людей на разработку новой модели. За три месяца они могли бы опробовать несколько методов. Причем часть из них привела бы к конкретным результатам, а остальные послужили бы всем хорошим опытом. К тому же команда научилась бы гибкости в условиях перемен и умению реализовывать проекты. Есть разница с никому не нужным файлом презентации, правда?
Естественно, этот подход годится не на все случаи. Но если вы действительно хотите добиться изменений в своей компании и обладаете полномочиями собрать для этого рабочую команду, не забывайте, что у вас всегда есть выбор. Вы можете позволить своим сотрудникам разрабатывать рекомендации и планы, которые не придется выполнять кому-то другому. А можете дать этой команде возможность самой добиться реальных результатов.
Итак, что типичнее для вашей организации: отчеты или результаты?
Читайте по теме:
