Продавцов годами учили искать в компаниях-покупателях того самого руководителя, который принимает решения и способен утвердить сделку. Но сегодня полномочия по принятию решений чаще всего распределены между несколькими людьми, у каждого из которых своя роль и право вето. Достижение консенсуса и закрытие сделок превратилось в мучительный и затяжной процесс как для клиентов, так и для поставщиков.
Чтобы оценить влияние закупочных групп на продажи, компания CEB провела четыре опроса, охвативших более 5000 стейкхолдеров, которые участвуют в B2B-закупках. Мы выяснили, что в среднем каждое решение о покупке должны официально одобрить 5,4 человека. Ситуацию осложняет то, что функциональное и географическое разнообразие этих людей значительно шире, чем раньше. Если когда-то вендор мог продать решение напрямую IT-директору и его команде, то сегодня той же фирме может потребоваться согласие директора по маркетингу, операционного и финансового директоров, юристов, руководителей отдела закупок и других.
У членов закупочных групп все более разные приоритеты, и чтобы завоевать их доверие, поставщики должны учитывать эти различия. В результате цикл сделки растягивается, маржа снижается, а в худшем случае сделка срывается из-за разногласий с клиентом.
Читайте также: Как удалось заключить выгодную сделку в разгар кризиса
Инновационно мыслящие поставщики находят эффективные способы достижения консенсуса в закупочных группах. В этой статье мы расскажем, как компании-лидеры готовят почву для согласия, создавая общий язык и единое видение проблем, как они мотивируют внутренних «агентов влияния» защищать решение поставщика и как вооружают их аргументами для убеждения коллег. Мы увидим, что для достижения всего этого требуются новые подходы и новый уровень сотрудничества между отделами продаж и маркетинга.
Понимание природы консенсуса
Опросы CEB охватили широкий спектр отраслей, географических регионов и моделей выхода на рынок. Мы изучили множество аспектов групповых закупок, от демографии участников до динамики принятия решений и индивидуального поведения. Анализ ответов позволил сделать три ключевых вывода.
Персонализация может привести к обратному эффекту
Принято считать, что чем персонализированнее сообщение, тем эффективнее оно способствует продаже. Действительно, опросы CEB показали, что стейкхолдеры, считающие контент поставщика адаптированным под их нужды, на 40% более склонны к покупке. Маркетологи это понимают: в другом опросе 95% из почти 200 директоров по маркетингу в сфере B2B назвали «более персонализированный контент» приоритетом. Но у персонализации есть темная сторона. Когда покупатели из одной группы получают разные сообщения, в каждом из которых подчеркивается, что предложение отвечает их узким потребностям, это может привести к расхождению целей и приоритетов в группе, вбить клин между ее участниками и помешать достижению консенсуса.
Вывод для поставщиков очевиден: лучший способ добиться согласия — не фокусироваться на связи отдельных стейкхолдеров с вами, а эффективнее связывать стейкхолдеров друг с другом.
Сложнее всего договориться на ранних этапах
Чтобы помочь группам принять решение, критически важно понять, где именно они спотыкаются. Мы разделили типичный процесс на три фазы: определение проблемы, выбор решения и выбор поставщика. Затем попросили клиентов оценить сложность групповых и индивидуальных решений на каждом этапе.
Консенсус часто разваливается еще до того, как продавцы выходят на сцену.
Выделились два факта. Во-первых, B2B-покупатели считают принятие групповых решений сложным в два раза чаще, чем принятие индивидуальных. Во-вторых, и это важнее, самым трудным этапом оказался выбор типа решения, независимо от конкретного поставщика. Большинство продавцов фокусируются не на том этапе: они лезут из кожи вон, убеждая выбрать именно их компанию, вместо того чтобы помочь клиенту определиться с подходом к решению проблемы.
Наши данные показывают: к моменту, когда клиенты определяются с типом решения, они проходят уже 37% пути закупки, а к моменту первого контакта с продавцом — 57%. Таким образом, слишком часто консенсус не достигается еще до появления ваших представителей. Если поставщики не предвидят и не устраняют разногласия между заинтересованными сторонами до начала переговоров о продаже, они, скорее всего, упускают множество сделок, даже не подозревая об этом.
Создание консенсуса — не только проблема продаж, но и возможность для маркетинга. Маркетинговые департаменты находятся в идеальной позиции для содействия согласию. У них есть инструменты для охвата клиентов на ранних стадиях, и они могут объединить знания о клиентах, полученные отделами продаж, с собственными исследованиями рынка, чтобы выявить закономерности в поведении клиентов, которые можно использовать для масштабируемых маркетинговых подходов.
Готовность купить и готовность защищать решение — не одно и то же
Поскольку на ранних этапах процесса поставщик имеет ограниченный доступ к группе покупателей, ему необходима помощь сторонника внутри организации заказчика. Мы называем таких людей «мобилизаторами» (mobilizers). Они бывают разных типов, но лучшие из них мотивированы на улучшение своей компании, с энтузиазмом делятся идеями с коллегами, задают глубокие вопросы и обладают организационным влиянием и связями, позволяющими объединить лиц, принимающих решения.
Однако для эффективного использования мобилизаторов поставщикам необходимо решить две проблемы: их готовность выступать от имени поставщика и их способность делать это. Опрос CEB, в котором приняли участие почти 600 B2B-покупателей, показал, что половина людей, которые заявили о готовности купить продукт или услугу, не были готовы публично выступать в их поддержку. Это представляет собой огромное препятствие для поставщиков, стремящихся использовать мобилизаторов для достижения консенсуса.
Читайте также: Скрытый враг продуктивных обсуждений.
Мобилизаторов сдерживают риски, связанные с борьбой за изменения. До половины из них боятся потерять уважение или доверие коллег, если будут настаивать на непопулярном решении, не смогут заручиться поддержкой или если покупка окажется ошибкой. 12% даже заявили, что такая активность может угрожать их карьере. Старая поговорка «Никого еще не уволили за покупку IBM» актуальна как никогда: потенциальные сторонники не хотят рисковать ради «не того» поставщика. Страх последствий растет пропорционально размеру закупочной группы.
Помогите заинтересованным сторонам увидеть общие интересы и найти точки соприкосновения.
В конечном счете решение публично агитировать за перемены в большинстве случаев определяется личной выгодой мобилизаторов, а не пользой для бизнеса. Изучая их мотивацию, мы обнаружили: такие факторы, как карьерный рост или имидж сильного лидера, влияют на готовность действовать в пять раз сильнее, чем «ценность для бизнеса» (характеристики продукта, ROI и т.д.).
Чтобы преодолеть восприятие мобилизаторами личного риска, необходим личный подход, а не только организационный. Это важный момент, поскольку наиболее распространенные инструменты в арсенале поставщиков — например, калькуляторы рентабельности инвестиций, оценки пожизненной стоимости и системы оценки совокупной стоимости владения — касаются рисков и выгод организации, но почти ничего не говорят о рисках и выгодах для отдельных сотрудников. Получается, что поставщики снова делают акцент не на том, на что следовало бы.
Даже когда кто-то видит личную выгоду и мотивирован стать мобилизатором, ему или ей понадобится поддержка. Маркетинг играет ключевую роль как в поощрении мобилизаторов, так и в предоставлении им инструментов для достижения консенсуса.
Достижение консенсуса
Исследовав опыт сотен организаций и тысяч руководителей, мы выделили три стратегии, критически важные для достижения согласия. Ниже мы разберем их на примерах.
1. Подготовка закупочной группы через общий язык и единое видение
Любая программа по достижению консенсуса начинается с поиска точек соприкосновения. Если вы продаете корпоративные решения для управления маркетингом, то, скорее всего, будете иметь дело как минимум с директором по маркетингу, директором по информационным технологиям, финансовым директором и отделом закупок. Их интересы пересекаются, но иногда конфликтуют. Если вы поможете им увидеть общие цели, мобилизаторам будет проще — и безопаснее — выступать на вашей стороне.
Два подхода помогают тем, кто принимает решения о покупке, сосредоточиться на том, что их объединяет, а не на том, что разъединяет.
Языковое картирование. Как и многие другие компании, Cisco, поставщик сетевых решений, анализирует соцсети и онлайн-публикации, чтобы отслеживать популярные термины и темы в своей сфере. Изучая контекст, Cisco выявляет приоритеты разных стейкхолдеров. Например, в дискуссиях об умных устройствах выяснилось, что и директора по маркетингу, и IT-директора фокусируются на «возможности подключения» (connectivity), при этом первые чаще упоминают «разработку продуктов» и «инновации», а вторые — «модернизацию систем» и «архитектуру сетей».
Область пересечения — «подключение» — стала основой для сообщений Cisco. Маркетологи создали ряд экспериментальных сообщений (например, «подключение не такое активное, как вы думаете» и «пока подключен только 1% устройств»), разместили их в социальных сетях, а затем отслеживали, как этот язык используется в онлайн-дискуссиях между обеими группами заинтересованных лиц. Затем команда маркетологов интегрировала получившие отклик концепции и протестированные сообщения в твиты, блоги и официальные документы, чтобы помочь заинтересованным сторонам выработать общий язык и точки зрения. Торговые представители Cisco сообщают, что такой подход повысил интерес к возможностям подключения, которые предоставляют продукты Cisco среди IT-директоров и директоров по маркетингу, что способствовало налаживанию взаимодействия между ними.
Совместное обучение. Иногда стейкхолдеры уверены, что их интересы взаимоисключающие. Например, руководитель производства может считать, что его цели, связанные с эффективностью, кардинально отличаются от целей специалиста по технике безопасности. В таких случаях совместное обучение может помочь выявить общие приоритеты.
Компания Kimberly-Clark Professional (KCP) продает товары и услуги для обеспечения безопасности на предприятиях по всему миру. Чтобы наладить корпоративные продажи, например решений для технического обслуживания самолетов, придется согласовывать интересы руководителей производства, специалистов по технике безопасности, руководителей отделов устойчивого развития, менеджеров по закупкам и других лиц, которым необходимо договориться о покупке. Один из способов, с помощью которого KCP достигает этой цели, — оценка объектов или обследование площадок, которые обеспечивают обмен опытом. Отдел маркетинга на своем сайте продвигает «обучающие туры», во время которых эксперты KCP посещают предприятия, дают советы и отвечают на вопросы. Сопроводительные материалы обещают научить контролировать расходы, повысить производительность и экологические показатели, подчеркивая общие потребности. После визита KCP предоставляет отчет с выводами и рекомендациями.
Greif, глобальный производитель промышленной упаковки, использует другой подход к совместному обучению. Компании в этой отрасли, как правило, сталкиваются с проблемой коммодитизации, поскольку большинство решений о закупках принимается исключительно на основе стоимости. Понимая, что привязка предложений к целям клиентов в области устойчивого развития может поднять решения об упаковке на более стратегический уровень, Greif разработал диагностический инструмент Green Tool, который потенциальные клиенты могут использовать для оценки экологических преимуществ операционных изменений, включая переход на легкие транспортные контейнеры. Калькулятор Green Tool требует участия нескольких заинтересованных сторон. Как и обучающие туры KCP, он помогает лицам, принимающим решения, найти области, в которых их интересы совпадают. Например, руководитель по устойчивому развитию, понимая, что смена упаковки может снизить выбросы CO2, может обратиться к менеджерам по закупкам и заводам за данными, необходимыми для калькулятора, такими как вес и объем контейнеров, расстояния транспортировки и срок службы многоразового контейнера, чтобы рассчитать влияние разных контейнеров на выбросы в течение их жизненного цикла.
Green Tool показывает преимущества в разрезе затрат и устойчивого развития, которые важны для всех заинтересованных сторон, а не только для руководителя отдела устойчивого развития, что помогает группе прийти к общему решению о закупке. После внедрения инструмента продажи экологически устойчивых продуктов и услуг Greif значительно выросли.
2. Мотивация мобилизаторов
Как уже упоминалось, ваши потенциальные мобилизаторы могут опасаться, что, лоббируя конкретное решение, они подвергнут риску свою репутацию и стабильность работы. Они должны быть уверены, что выгода перевесит риски и усилия. Есть два важных рычага, которые маркетологи могут использовать, чтобы сместить этот баланс в нужную сторону.
Снижайте предполагаемый риск для отдельных сотрудников. Потенциальные мобилизаторы часто не решаются рекомендовать покупку, потому что не уверены, что другие сотрудники поддержат их позицию. Согласно результатам одного из наших опросов с участием 3000 сотрудников разных организаций, готовность отстаивать покупку удваивается, если человек чувствует организационную поддержку поставщика. Таким образом, задача поставщиков состоит в том, чтобы продемонстрировать эту поддержку. Описанные выше совместные обучающие мероприятия могут помочь, но чтобы группа клиентов участвовала в них или использовала диагностические инструменты, важно применять более целенаправленные подходы, ориентированные на отдельных сторонников.
Компания Holcim, глобальный поставщик цемента и сопутствующих строительных товаров и услуг, использует довольно простую тактику. В рамках работы с клиентами Holcim регулярно замеряет индекс лояльности (NPS) среди сотрудников заказчика. Если менеджер находит потенциального мобилизатора, он может показать ему данные NPS от других департаментов его же компании, демонстрирующие широкую поддержку Holcim. Потенциальные мобилизаторы часто не подозревают о наличии союзников внутри своей фирмы, пока не увидят цифры. Это придает им уверенность.
Повышайте воспринимаемую награду. Эмоциональная связь — основа потребительского маркетинга, но в B2B ей часто пренебрегают, фокусируясь на сухой выгоде. Однако сочетание ценности бизнеса с эмоциональным посылом может стать решающим фактором.
Компания W.W. Grainger, поставщик решений для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации, традиционно продавала свою продукцию управляющим объектами, которые обладали широкими полномочиями в выборе поставщиков. В условиях растущего давления, связанного с необходимостью сдерживать расходы, им все чаще приходилось отстаивать свой выбор. Компания начала замечать, что многие из них не были мотивированы отстаивать решения Grainger, несмотря на премиальные предложения, поскольку другие поставщики часто воспринимались как «достаточно хорошие».
В ходе маркетингового исследования Grainger обнаружила, что руководители объектов считают себя «решателями проблем за кулисами», которые ежедневно сталкиваются с препятствиями на пути к обеспечению безопасной и эффективной работы своих предприятий. На основе этого открытия была разработана кампания Get It. Got It. Good («Получил. Понял. Хорошо»), призванная продемонстрировать прямую связь между возможностями Grainger и стремлением руководителей к максимальной эффективности объектов. Кампания отражала суровую реальность их работы и показывала, что Grainger понимает их проблемы и страх перед ошибками, которые могут привести к простоям.
Каков результат? Представители компании сообщали, что руководители объектов считают, что Grainger «понимает» их лучше, чем конкуренты, и более мотивированы продвигать продукты Grainger. Кампания значительно превзошла ожидания, принеся 175% ожидаемой прибыли.
3. Оснащение мобилизаторов инструментами
Мобилизаторы, как правило, не являются специалистами по продажам. У них обычно нет опыта работы с процессами изменений, им может не хватать межфункционального подхода, и они могут быть не слишком убедительны. Поставщики способны помочь им во всех этих областях. Действительно, 80% опрошенных нами мобилизаторов сказали, что хотели бы получить поддержку от поставщиков в деле донесения ценности решений, которые они продвигают.
Раньше обеспечение такой поддержки было в основном задачей отдела продаж. Но поскольку проблемы с достижением консенсуса часто возникают до того, как отдел приступает к работе, эта задача все чаще ложится на плечи маркетологов. Мы обнаружили, что прогрессивные маркетинговые команды умело преобразуют материалы по поддержке продаж в материалы по поддержке мобилизаторов, делая их свободно доступными на ранних этапах процесса достижения консенсуса через рассылки, блоги и множество других каналов.
Рассмотрим один из подходов, используемых Marketo, поставщиком ПО для автоматизации маркетинга. Marketo создала 100-страничное «Полное руководство по автоматизации маркетинга» (The Definitive Guide to Marketing Automation), которое рассылается по электронной почте потенциальным клиентам и размещается на сайте компании. В этом наборе инструментов рассказывается обо всем — от того, что такое автоматизация маркетинга, до перспектив развития этой технологии. Но основные главы сосредоточены на конкретных аспектах, необходимых мобилизаторам для обоснования своего бизнес-кейса внутри компании. Он содержит подробные рекомендации, как донести ценность автоматизации маркетинга до различных заинтересованных сторон, включая генерального директора, директора по маркетингу, финансового директора, директора по информационным технологиям и руководителя отдела продаж, знакомя читателей с основными проблемами каждого руководителя и способами их решения. Руководству также даются советы по искусству убеждения, в том числе о необходимости понимать собственные цели и составлять экономическое обоснование, а также говорится о важности «обсуждения, а не презентации». Приведенные аргументы подкреплены примерами из практики. Наконец, рассказывается о процессе закупки, а также о том, как согласовать действия внутренних заинтересованных сторон и выбрать поставщика. Хотя руководство носит бренд Marketo, оно явно не привязано к конкретному поставщику, уделяя только одну страницу, спрятанную в конце, решению Marketo.
Компания CEB представляла кейс Marketo сотням директоров по маркетингу. На каждой сессии находился хотя бы один CMO, уже использовавший этот гайд при закупке софта. Пэм Бойрос, вице-президент по корпоративному маркетингу в Skillsoft, нашла концепцию настолько убедительной, что решила создать аналогичный инструмент для Skillsoft. По ее словам, «многие члены команды по продажам говорят, что используют это руководство — полностью или частично — для того, чтобы формировать ожидания клиентов, помогать им принимать решения о покупке и влиять на запросы предложений».
Читайте также: Пять идей для эффективных B2B-продаж
Главное изменение в продажах и маркетинге сегодня — это трансформация процесса покупки. Необходимость достижения консенсуса переворачивает многолетние практики с ног на голову. Фокус смещается со связи «клиент — поставщик» на связь стейкхолдеров внутри компании клиента друг с другом. Другое требование неявное, но важное: отношения между подразделениями продаж и маркетинга должны измениться. Компании долго говорили о синергии этих отделов, но в условиях давления групповых закупок поставщики, не объединившие продажи и маркетинг в единую команду с общей целью, неизбежно проиграют тем, кто это сделал.
