Как и любую стремительно набирающую популярность психологическую концепцию, мышление роста — убеждение в том, что навыки и умения можно развивать и что именно это цель работы, — не всегда верно понимают.
Мы в NeuroLeadership Institute решили выяснить, как организации применяют мышление роста в изменчивой рабочей среде, и для этого за два месяца опросили специалистов по кадрам из более чем 20 организаций в разных странах. Мы хотели понять, как именно лидеры внедряют мышление роста в своих компаниях.
Предварительный анализ показал, что некоторые ведущие организации мира уже на протяжении многих лет используют концепцию мышления роста в деятельности в целом и в работе с кадрами. В этих компаниях мышление роста внедрено в процессы адаптации новых сотрудников, подбора кадров, планирования преемственности, а также подготовки руководителей и карьерного развития.
Однако наша команда заметила тревожную тенденцию: если теоретические основы концепции недостаточно изучены в организации, и лидеры, и сотрудники используют и понимают ее неверно. Эти заблуждения мы называем «мифами о мышлении роста».
Вот некоторые из них.
Миф 1: мышление роста подразумевает стремление к развитию бизнеса. Наше главное наблюдение: некоторые лидеры понимают под мышлением роста стремление зарабатывать больше. На самом деле, мышление роста состоит в убеждении, что всегда есть возможность развиваться, а любая неудача дает шанс получить опыт. А это гораздо больше, чем просто нацеленность на финансовый результат.
Миф 2: мышление роста применимо к компаниям, а не к людям. Мышление роста — это о складе ума человека. Компания сама по себе не может «оценивать» свои результаты и потенциал, она не может мыслить. Лидеры могут помочь людям принять мышление роста, развивая культуру с конкретными навыками и практиками. Но нечто неодушевленное (например, компания или бренд) не может обладать мышлением роста. Им обладают люди, а организации — только в том смысле, что такого образа мышления придерживаются все ее сотрудники.
Миф 3: рост не имеет границ — каждый может стать хоть оперным певцом. Мы часто встречаем такое понимание мышления роста: «Каждый может достичь чего угодно, нужно только серьезно взяться за это». Но ощущение безграничных возможностей отвлекает сотрудников от их прямых обязанностей или не дает раскрыть таланты. Результат — снижение мотивации и путаница.
Миф 4: если мышления роста нет — его и не будет. Некоторые ошибочно полагают, что вы либо обладаете мышлением роста, либо нет. Но люди не ограничены тем или иным образом мышления. У человека может быть фиксированное мышление в плане своих кулинарных способностей, но при этом он будет обладать мышлением роста относительно навыков публичных выступлений. Многие сферы взаимосвязаны, но у каждой есть свое место. Заметив, что вам свойственно фиксированное мышление, вы можете перенаправить его в сторону мышления роста. Но не ждите, что давно привычный образ мыслей изменится в одно мгновение.
Миф 5: мышление роста означает позитивное отношение и веру в успех любых идей. Многие лидеры попрекают отсутствием мышления роста работников, которые жалуются, что на них возложено слишком много обязанностей. От этого страдает продуктивность. Мышление роста всегда учитывает пределы когнитивных способностей человека. Ничьи ресурсы не безграничны.
Когда на человека действительно возложено слишком многое, неправильно критиковать его образ мыслей: проблема не в нем, а в том, что никому не под силу нарушить законы времени и пространства.
Что такое мышление роста на самом деле
Наши постоянные отраслевые исследования и исследования характера рабочего процесса и стилей лидерства говорят о том, что применение мышления роста становится более актуальным для организаций. Однако мы также видим, что многим компаниям предстоит долгий путь, если они решат распространять мышление роста среди своих работников.
Первый шаг — составить четкое представление о том, что это такое. Как уже говорилось ранее, мы определяем мышление роста как убеждение в том, что навыки и умения можно развивать и что именно в этом состоит цель вашей работы. В культуре, где принято мышление роста, считается, что все работники обладают потенциалом, их развитие поощряется, а заслуги признаются и вознаграждаются.
В краткосрочной перспективе руководителям следует определить, помогает ли их текущий подход раскрывать потенциал работников, и воспринимают ли члены команды неудачи как угрозы или как возможности. Беседуйте с людьми каждый день. Это поможет оценить ситуацию и постепенно перейти к мышлению роста в компании.
Об авторах
Хайди Грант — социальный психолог, специалист по мотивации. Исследователь, автор книг и спикер. Глобальный директор по исследованиям и разработкам в NeuroLeadership Institute, заместитель директора Центра по изучению мотивации Колумбийского университета. Ее новейшая книга — Reinforcements: How to Get People to Help You. Автор книг Nine Things Successful People Do Differently и «Меня никто не понимает».
Мэри Слотер — исполнительный вице-президент по глобальным практикам и консалтингу в NeuroLeadership Institute в Нью-Йорке.
Андреа Дерлер — директор отраслевых исследований в NeuroLeadership Institute.
