Согласно последнему отчету Credit Suisse Research, семейный бизнес — основа большинства национальных экономик. Он создает рабочие места, стимулирует инновации и обеспечивает приток прибыли.
Однако, как мы отмечали в статье для HBR от 2015 года, такой успех может быть достигнут только при соблюдении следующих четырех правил: компания должна поддерживать добросовестное управление, выявлять и развивать как родственные, так и сторонние кадры, соблюдать дисциплину преемственности и сохранять авторитет семьи. Первоначально мы думали, что последнее правило работает, когда минимум один, но максимум три члена семьи принимают активное участие в делах компании. Однако клиенты постоянно просили у нас разъяснений. По этой причине совместно с Family Business Network International (FBNI) мы провели трехлетнее глобальное исследование, чтобы выяснить, что же помогает создать «семейное притяжение».
В ходе исследования мы проинтервьюировали более 500 руководителей из 28 ведущих семейных компаний, работающих в Северной и Южной Америках, Европе и Азии. Мы также опросили 4 тысячи членов FBNI, что позволило нам получить 308 конкретных примеров и детально проанализировать 15 семейных предприятий из самых разных секторов экономики по всему миру.
Мы пришли к выводу, что «семейное притяжение» складывается из шести элементов.
Во-первых, семья должна иметь объединяющую всех ее членов систему ценностей, которая послужит им основой для построения отношений с бизнесом и обществом. Это дает организации моральный стержень, помогающий выстоять перед лицом трудностей и выделить себя среди конкурентов.
Видение — это четко определенная картина будущего, которую разделяют все члены семьи и которая направляет их действия. Такое общее видение особенно важно в нынешней бизнес-среде, где высок уровень сложности и неопределенности, а постепенный рост встречается довольно редко. Видение позволяет семье ставить цели и определять приоритеты.
Семьи должны иметь четкое представление об уровне своей вовлеченности в бизнес и о том, какой объем информации потребуется каждому участнику, чтобы выполнять свои обязанности и приносить пользу компании.
Они также должны демонстрировать сплоченность и взаимодействие: выражать по отношению друг к другу взаимопонимание и уважение, поддерживать здоровый обмен идеями и открыто обсуждать ключевые и деликатные вопросы. Это определяет, насколько устойчивой будет семья и как ее члены будут реагировать на изменения.
Качественное семейное управление подразумевает, что принятие решений и использование полномочий осуществляется в соответствии с установленными и общепринятыми передовыми методами. Это поможет избежать конфликтов, задать стандарты профессионализма, а также привлечь и сохранить лучшие кадры.
Наконец, лидерские принципы и роли должны быть четко определены для всех руководителей определенного уровня независимо от того, являются они членами семьи или нет.
Мы обнаружили сильную корреляцию между приведенными выше составляющими и финансовым успехом. Однако мы также выяснили, что среди средних и крупных семейных предприятий с годовым доходом свыше $500 млн 40% показали слабые результаты, как минимум, в трех из шести вышеперечисленных элементах.
Что же стоит делать семейному бизнесу, чтобы оставаться здоровым и жизнеспособным? Сперва необходимо провести диагностику и выяснить, в какой именно точке находится ваша компания по каждой из перечисленных составляющих. Затем необходимо поработать над самыми слабыми для вас областями.
Например, работу с системой ценностей вы можете начать так: определите ценности, свяжите их с собственным бизнесом, сформулируйте их для себя и интегрируйте. Конечная цель создания видения — постоянно внедрять его в жизнь компании в целом и ее сотрудников в частности. Возьмем для примера Henkel, основанную в 1876 году и на момент написания этой статьи являющуюся одной из крупнейших немецких семейных компаний с доходом около 20 млрд евро. В компании работает 53 тыс. сотрудников, но тем не менее контрольный пакет акций гиганта потребительской и химической отрасли принадлежит 100 семейным акционерам. Однако они прекрасно организованы как группа управленцев, имеют общее понимание и видение будущего Henkel и роли, которую каждый должен играть в компании.
Если говорить о сплоченности, семейные предприятия должны постараться формализовать поток информации, организовывать регулярные встречи и обращать внимание на профессиональное управление конфликтами. В LEGO Group, одной из ведущих компаний-производителей игрушек с доходом в 4,8 млрд евро и 15 тыс. сотрудников, члены семьи (сейчас в третьем поколении) сознательно разделили свою деятельность между различными частями бизнеса. Основа их успеха во взаимопонимании, уважении, поддержке и готовности помочь друг другу справиться с новыми ролями и обязанностями.
Необходимо определить и степень вовлеченности, исходя из опыта и заинтересованности каждого члена семьи. Управление, включая правила создания профессионального совета директоров и найма как представителей семьи, так и людей со стороны, должно быть приведено в соответствие с отраслевыми стандартами. Лидерские принципы и роли также должны быть определены заранее. В качестве примера можно привести бизнес семьи Дабур, который был основан в 1884 году и стал одной из ведущих компаний-производителей товаров массового потребления в Индии (и крупнейшей компанией в мире, которая специализируется на аюрведе и натуральной медицине) с доходом более $1 млрд и рыночной капитализацией более $10 млрд. Семья-основатель (в настоящее время представители пятого поколения) имеет совет директоров, состоящий из членов семьи, независимых директоров и топ-менеджеров. Компания одной из первых (в 1998 году) разделила владение и управление бизнесом. У них также есть семейная конституция, которая четко распределяет роли между всеми членами семьи (многие по-прежнему являются владельцами, однако лишь избранные участвуют в управлении).
Хотя большинство семейных компаний не доживают до третьего поколения владельцев, некоторым все же удается преуспеть. Почему? Они овладели всеми шестью принципами «семейного притяжения». Они разделяют общие ценности и видение, грамотно распределяют участие в бизнесе членов семьи, практикуют сплоченность и взаимодействие, поддерживают качественное семейное управление и ясность в отношении общих принципов и ролей.
Об авторах
Клаудио Фернандес-Араоc (Claudio Fernández-Aráoz) — старший консультант глобальной консалинговой компании Egon Zehnder, научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса и автор книги «It’s Not the How or the What but the Who» (Harvard Business Review Press, 2014).
Сонни Икбал (Sonny Iqbal) — партнер в Egon Zehnder и руководитель глобальной программы развития семейного бизнеса.
Йорг Риттер (Jörg Ritter) — партнер в Egon Zehnder и руководитель глобальной программы развития семейного бизнеса.
Рене Садовски (René Sadowski) — руководитель по взаимодействию в Egon Zehnder и участник глобальной программы развития семейного бизнеса.
