Меры по предотвращению злоупотреблений служебным положением, недостойного поведения сотрудников и нарушений этических норм не оправдывают ожиданий. Ярче всего это проявляется в финансовом секторе. Со времен финансового кризиса 2008 года было взыскано более $400 млрд штрафов. Но есть в отрасли и поводы для надежды — использование инструментов из арсенала ученых-бихевиористов для раннего выявления рискованных моделей поведения. Некоторые из крупнейших европейских банков — ING Group и ABN Amro в Нидерландах, RBS в Лондоне — создали команды по выявлению поведенческих рисков, состоящие из специалистов по организационной психологии, антропологии, криминалистике и другим дисциплинам. Каждая команда напрямую подчиняется директору по внутреннему аудиту, контролю или управлению рисками. Команды также наделены независимостью и автономией и уполномочены проводить проверки по всей компании и пристально изучать подразделения, в которых они замечают поведенческие риски. Давайте посмотрим, как работает такая команда в RBS. Она проводит глубокую ревизию сфер деятельности компании, которые требуют внимания, фокусируясь на малых группах (до 500 человек), выбранных на основании данных от внутренних и внешних заинтересованных сторон, таких как юристы, специалисты по внутреннему аудиту, контролю соответствия, управлению рисками и человеческим ресурсам. Команда собирает глубокие, детальные наблюдения об отдельных «субкультурах», в которых возможны этические упущения. «Мы часто спрашиваем сотрудников в наших целевых группах: «На что вы обратили бы внимание на нашем месте?» — рассказывает Швета Паджпани, представительница руководства в этой команде. — Люди замечают горячие точки, взаимодействуя с коллегами, читая общебанковские отчеты и протоколы, и их наблюдения ценны для нашей команды». Выбрав подразделение для ревизии, команда оценивает его деятельность с помощью следующих пяти инструментов. Опросы. В них участвуют все члены анализируемой группы. Анкеты содержат утверждения, на которые нужно давать ответы по шкале от «полностью согласен» до «категорически несогласен». Конфиденциальные переговоры. Команда проводит ряд личных встреч с сотрудниками, которые вместе составляют репрезентативную выборку группы. Беседы проводятся в разговорном стиле и направлены на выявление типичных разновидностей поведения — например, паттернов, которые могут приводить к плохим результатам. Фокус-группы. Проводятся с участием максимум десяти человек за раз. Как и личные собеседования, направлены на выявление паттернов поведения и изучение атмосферы в анализируемом подразделении. Ревизия формальной стороны деятельности подразделения. Команда изучает политики и процессы, такие как коммуникация руководства с подчиненными, структуры управления и оценка качества работы. Независимые наблюдения. Члены команды посещают заседания руководства и общие совещания, наблюдают за тем, как сотрудники выполняют свои служебные обязанности, чтобы получить представление о групповой динамике и взаимодействии членов групп. Своими выводами команда делится с руководством проверяемого подразделения, и в установленные сроки все рекомендации должны быть выполнены. Так как команда по выявлению поведенческих рисков RBS — часть аудиторской службы банка, ее выводы считаются результатами аудита, в соответствии с которыми необходимо принимать меры. В других банках используются немного другие подходы, однако у всех мероприятий, которые мы изучили, есть некоторые общие характеристики.
Необходима поддержка руководства, учитывая широкие полномочия команды.
Команды невелики, в них обычно входит от пяти до десяти специалистов разного профиля.
Эффективность команд трудно измерять, так как их цель — предупреждать рискованные модели поведения на раннем этапе. В то же время один из способов оценки окупаемости инвестиций — сопоставить затраты на содержание команды за определенное количество лет с суммой штрафов, которые организации предположительно пришлось бы выплатить, если бы рискованные действия не были пресечены и это привело бы к нормативным взысканиям.
Критически важна прямая вовлеченность сотрудников. Хотя технологии наблюдения играют определенную роль — компании могут следить за переговорами, чат-комнатами, электронной почтой и т. д., — первоочередное значение для команды имеют сами люди. Именно они дают команде основную информацию о формальной стороне жизни групп, которые она изучает, — об управлении рисками, руководящей структуре, доступе к информации и обучению, человеческих ресурсах, ИТ-системах, рабочих процедурах. Взаимодействие с людьми также необходимо для понимания неформальной стороны жизни анализируемых групп или их культуры — например, насколько прозрачен процесс принятия решений, кто получает повышение, чем определяется статус сотрудников и насколько персонал вовлечен в то, что делает каждый день.
