Слово «токсичный» прочно вошло в лексикон современного офисного сотрудника. Отвратительные руководители, совершенно не думающие о своих подчиненных; враждебно настроенные коллеги; удушающая корпоративная культура, в которой невозможно продуктивно работать и развиваться, — вот с чем приходится иметь дело в организациях, где психологическая атмосфера далека от идеальной. В этом дайджесте мы собрали несколько интересных материалов, рассматривающих проблемы токсичности и помогающих их преодолеть.
«У менеджеров, как и у других людей, бывают странности. Порой своими причудами они способны довести подчиненных до белого каления. И тем не менее сотрудники обычно терпеливо относятся к выходкам своего босса, поскольку в целом считают его стиль руководства вполне приемлемым, а во многих случаях даже превосходным. Но как быть подчиненным, когда начальник настолько своенравен, что ни о каком нормальном руководстве не может быть и речи? ФБР при Гувере, Третий Рейх при Гитлере и массовое самоубийство на Гайане — знаменитые исторические примеры того, что может случиться с подчиненными, если их лидеры теряют связь с реальностью. Поведение таких лидеров является «заразным», и тема «психического заражения» в книгах по психиатрии затрагивается постоянно...» Читать статью
«Есть древняя восточная легенда о злом драконе, которого столетиями никто не мог победить. Все отважные герои после схватки с ним бесследно исчезали. Как оказалось, причина была проста: смельчаки с завидной регулярностью убивали дракона, а затем сами в него и превращались, соблазнившись властью и сокровищами чудовища. Если развить метафору, получается, что в токсичной организации («обитель дракона») человек либо погибает сам (в данном случае увольняется), либо становится таким же драконом. Единственная разница: в легенде дракон был один, а в реальных условиях корпоративной жизни их может быть целая стая. Практически любая организация обладает теми или иными чертами токсичности, но бывает, что негативные свойства сгущаются и становятся узнаваемой чертой конкретного работодателя. В ряде случаев можно наблюдать удивительный факт: на место вымотанных сотрудников приходят новые желающие «испытать себя», а дела у этой компании по-прежнему идут хорошо. Что же заставляет или даже влечет людей выбирать токсичные организации?» Читать статью
«Не так давно в компании Nike группа сотрудниц, психологически травмированная поведением некоторых мужчин на рабочем месте, провела анонимный опрос среди других коллег-женщин о сексуальных домогательствах и гендерной дискриминации. Его результаты показали, что офис стал местом, где женщины зачастую чувствовали себя изгоями, не получали должного уважения и подвергались дискриминации. Данные опроса попали в руки генерального директора Nike. За этим последовала нашедшая отражение в СМИ волна перемен: менеджеры высшего звена подали в отставку или намереваются это сделать, а в самой компании проводятся тренинги по борьбе с предрассудками и принимаются другие корректирующие меры. Истории компаний с токсичной корпоративной культурой вроде Nike демонстрируют, что, высказав свое мнение о несправедливости и добившись того, чтобы вас выслушали, вы можете изменить ситуацию в лучшую сторону. Исследования помогают нам понять, почему люди в одних ситуациях проявляют такую инициативу, а в других предпочитают промолчать...» Читать статью
Очень многим доводилось работать с начальником, который позволяет себе нападки на подчиненных и унижает их. Такое поведение принимает разнообразные формы: публичное оскорбление, нарушение личных границ или сплетни за спиной. Например, бывший президент США Линдон Джонсон постоянно ругал подчиненных на людях, звонил им с просьбами среди ночи и кидался предметами. Каждый раз, когда Джордж Риди, много лет прослуживший помощником Джонсона, задумывался об уходе, президент вручал ему «щедрый подарок» или делал что-то еще, что заставляло Риди «забыть об обидах» и остаться. Однако за все 15 лет, что они работали вместе, Джонсон не изменил своего поведения по отношению к Риди — и, может быть, даже стал обращаться с ним только хуже. К сожалению, делая поблажку начальникам, которые оскорбляют подчиненных, а затем пытаются загладить вину, сотрудники подкрепляют плохое обращение. Токсичные руководители не меняются, как нам того хотелось бы. Чтобы прервать цикл эгоцентричного, манипулирующего и нецивилизованного поведения, важны санкции, а не прощение. Читать статью
«Когда я занимала должность исполнительного вице-президента в Walmart, я взяла на работу блестящего специалиста для разработки маркетинговой стратегии. Результаты ее работы были впечатляющими, и у нас сложились дружеские отношения. Я считала, что мне очень повезло с этим специалистом, пока ко мне не обратился один из сотрудников. Оказалось, что она была настроена крайне враждебно к своим коллегам, заставляя их чувствовать себя ненужными и бесполезными. Это продолжалось более года, и многие члены команды уже подумывали об уходе. Не зная о проблеме так долго, я решилась на кардинальный шаг и уволила ее. Но на этом кризис не закончился. Мне удалось убедить лучших членов команды остаться, однако понадобилось еще несколько лет, чтобы вернуть их. Оглядываясь назад, я вижу, что позволила сотруднице вести себя подобным образом, оценивая исключительно результаты ее работы. И я вижу, что команда, не решавшаяся рассказать о происходящем, также позволяла токсичному поведению распространяться. Опираясь на этот опыт, я разработала несколько стратегий, помогающих мне и сотрудникам во всей компании совместными усилиями предотвращать распространение токсичной культуры...» Читать статью
Токсичное общение провоцирует у людей чувство неудовлетворенности, снижает мотивацию и усиливает намерение уволиться. Например, в одной компании люди, которые ощущали, что вокруг них слишком много негативно настроенных личностей, в два раза чаще хотели покинуть организацию по собственному желанию. Более того, наиболее вероятные кандидаты «на выход» — лучшие люди компании. У талантливых сотрудников, вынужденных общаться с коллегами, чей уровень токсичности зашкаливает, вероятность ухода из организации в 13 раз выше, чем у менее эффективных работников с таким же количеством «вредных» связей. Эти данные свидетельствуют о том, что токсичный сотрудник в вашей команде обходится очень дорого. Он не просто наносит вред окружающим, но негативно воздействует на других — сотрудники, находящиеся рядом, рискуют сами стать токсичными. Как ограничить вредоносное влияние токсичного сотрудника? Читать статью
Дивани работает старшим аналитиком в крупной телекоммуникационной компании. Она с гордостью называет себя «утешительной жилеткой» своего отдела: «Я всегда была человеком, к которому все обращаются за поддержкой... Я умею и люблю слушать людей, мне нравится им помогать». Такой тип людей называют «специалистами по токсичности». Эти самоотверженные личности добровольно взваливают на свои плечи печаль, раздражение, горечь и гнев окружающих, пожалуй, в не меньшей степени, чем радость и успех. Таких людей можно найти на всех уровнях организации, нередко на должностях, охватывающих широкий круг людей из разных команд. Но это не может не сказываться на их здоровье и карьере и, главное, часто приводит к тому, что они постепенно утрачивают способность помогать людям, о чем впоследствии сильно переживают. Как продолжить помогать своим коллегам (и организации в целом), но при этом уберечь себя от отрицательных последствий? Читать статью
