Еще один сигнал для тех, кто все еще относится к искусственному интеллекту как к игрушке — благодаря The Wall Street Journal стало известно, что Марк Цукерберг создает для себя ИИ-агента, который поможет выполнять функции СEO Meta*. Личные агенты, по его убеждению, должны появиться и у всех сотрудников, что критически важно для будущей конкурентоспособности компании. А 25 марта вместе с основателями других технологических компаний и венчурным инвестором Марком Андриссеном он был включен в новый совет Дональда Трампа по технологиям и науке, который займется выработкой политики в сфере ИИ и актуальных инноваций.
В тот же день суд в Лос-Анджелесе обязал Meta* вместе с Google выплатить $6 млн по иску 20‑летней пользовательницы, которая утверждала: Instagram* и YouTube вызвали у нее зависимость, что нанесло вред ее психическому здоровью. Днем ранее суд Нью-Мексико оштрафовал Meta* на $375 млн, постановив, что владелец Facebook* и Instagram* не смог обеспечить защиту молодых пользователей от онлайн-угроз. Акции Meta* упали. Как отмечает BBC, решение присяжных — переломный момент для всей цифровой индустрии: эпоха, когда соцсети существовали вне реальной ответственности за последствия своей деятельности, закончилась. В дайджесте этой недели — материалы и о соцсетях, и о рисках.
Стратегическое центрирование
На сайте Harvard Business Review вышел подкаст с Ритой Гюнтер Макграт, профессором менеджмента в Колумбийской школе бизнеса, где она разъясняет свою концепцию стратегического центрирования. Традиционные модели управления в эпоху «дематериализации» экономики не работают. Методы «командования и контроля» были созданы для мира массового производства и физических товаров. В новом цифровом мире, где продукты заменяются услугами, компаниям нужна гибость. Для того чтобы ее обеспечить, нужно нечто большее, чем просто «миссия» или «цель». Вместо размытых лозунгов компания должна строиться вокруг четкого внутреннего договора о том, чем она является, а чем — нет.
Макграт приводит в пример Novartis: в 2018 году новый CEO Вас Нарасимхан принял решение избавиться от всех подразделений, не связанных напрямую с созданием инновационных лекарств. Компания сфокусировалась исключительно на сложной терапии в нескольких специфических областях (например, радиолигандная терапия). В результате капитализация компании выросла за восемь лет со $130 млрд до $510 млрд — центрирование, отмечает Макграт, «разблокирует» ценность.
В отличие от миссии, генеральное соглашение — это конкретный фокус. Novartis избавилась, в том числе, от прибыльных подразделений, не попадающих в узкую воронку «инновационные лекарства в специфических терапиях», — например, от Alcon, специализирующейся на офтальмологии. Логика: производство контактных линз — другой бизнес-процесс, другая логистика и другой масштаб, это размывает фокус.
Пять принципов внедрения стратегического центрирования от Риты Макграт:
Беспощадное упрощение. «Перестаньте заниматься ерундой» — избавьтесь от бюрократии, мешающей прогрессу. Генеральное соглашение как раз позволяет убрать бюрократию: сотрудники на местах знают правила игры, им не нужно бежать к начальнику за одобрением каждого шага.
Автономные команды. Работа небольшими группами по аналогии с «командами на две пиццы» в Amazon помогает избежать задержек в координации.
Управление ресурсами. Фокусируйтесь на долгосрочной жизнеспособности через развитие корневых компетенций (как Fujifilm перешла от пленки к медицине).
Когнитивное разнообразие. Ищите разные точки зрения, чтобы видеть «слепые зоны» и избегать группового мышления.
Обучение методом проб и ошибок. Поощряйте эксперименты, где неудача — это лишь данные для следующего шага.
Макграт напоминает, что в цифровой экономике границы рынков размыты. Если вы пытаетесь быть «всем для всех» (как старые конгломераты), вы проигрываете узкоспециализированным экосистемам. Генеральное соглашение как раз дает структурную жесткость внутри хаотичного рынка.
Всех ли раздражает реклама в соцсетях
На Kellogg Insight вышел обзор исследования профессора по маркетингу Школы менеджмента Келлогга Нилса Вернерфельта и его коллег, один из выводов которого: таргетированная реклама в соцсетях вызывает не такое уж отторжение. В репрезентативную выборку вошли 53 166 пользователей Facebook* из 13 стран. Треть участников принадлежала к специальной «контрольной группе без рекламы» (no-ads holdout group) — около 14,5 млн пользователей, которые случайным образом были отобраны Facebook* и никогда не видели рекламу в ленте новостей в течение более чем 9 лет. Респондентов попросили оценить в долларах ценность платформы для них — сколько денег они готовы получить, чтобы отказаться от Facebook* на месяц (сумма варьировалась от $5 до $100). Пользователи, видевшие рекламу, и те, кто ее не видел, дали почти идентичные ответы (примерно $31— $32). Авторы предостерегают от экстраполяции результатов на другие каналы рекламы. Возможно, пользователи могут не замечать рекламу в ленте из-за формата (она органично встроена) или потому, что персонализация делает ее отчасти полезной.
Ранее Нилс Вернерфельт занимал в Meta* пост директора по экономическим и политическим исследованиям. В частности, руководил масштабным экспериментом с участием 70000 рекламодателей, доказавшим, что потеря возможности отслеживать действия пользователей на других сайтах может увеличить стоимость привлечения клиента для бизнеса в среднем на 37%.
Риски самоуверенных CEO в сделках M&A
Мэтт Джозефи, эксперт по стратегическому менеджменту из Школы бизнеса при Индианском университете в Блумингтоне, вместе с коллегами исследовал влияние самоуверенности первого лица на M&A-сделки. Исследователи проанализировали 3690 сделок M&A за 20 лет. Самоуверенность CEO определялась по стандартной методике (долгосрочное удержание опционов «глубоко в деньгах» в надежде на еще больший рост акций компании под его управлением) — таких CEO оказалось 41% выборки.
Самоуверенные CEO на 13% реже делегируют ответственность за M&A-сделки другим топ-менеджерам по сравнению с остальными CEO. Они хуже считывают контекстуальные сигналы, которые обычно подсказывают, когда делегировать стоит. В нетипичной ситуации — например, при покупке компании из другой отрасли, когда нужна дополнительная экспертиза, — обычные CEO повышают делегирование (с 25,6 до 28,1%), а самоуверенные — снижают. В крупных сделках разрыв между самоуверенными и обычными CEO в частоте делегирования тоже увеличивается.
Что свойственно самоуверенным CEO:
- переоценивают свои способности (особенно в незнакомых областях);
- считают, что личное вовлечение — гарантия успеха;
- недооценивают риск «растянутости» сделки;
- хуже собирают информацию перед решением;
- проявляют «эффект супергероя» — берут все на себя, даже когда это неоптимально.
Исследователи рекомендуют CEO осознать свои слепые зоны и следить за сложностью задач: по мере роста рисков роль лидера должна смещаться от «главного эксперта по всему» к «интегратору экспертиз». Иначе неизбежны либо ошибки, либо перегрузка.
Рекомендация для советов директоров — включать в KPI CEO показатели развития топ-команды и передачи ответственности, а не только результаты сделок.
Путь новичка
Исследователи из Стэнфорда Хью Сяолун Ву и Ючэн Лян выяснили, что на удержание сотрудников положительно влияет визуализация траекторий производительности. В работе, опубликованной в Strategic Manadgment Journal, они делятся результатами полевого эксперимента в международной сети спа-салонов в Китае. В исследовании участвовало более 7000 сотрудников. Одна из причин, почему многие новые сотрудники покидают компании, не успев получить отдачу от накопленного опыта — они склонны переоценивать успехи старших коллег в начале их карьеры, что создает стресс от «недостижимости» стандарта. В ходе эксперимента новички в течение 28 недель дважды в неделю получали информацию о реальной траектории производительности высокоэффективного коллеги с большим стажем и видели, что даже лучшие начинали не с выдающихся результатов.
Это снизило текучесть новых сотрудников на 11–12% и на 15% увеличило выручку салонов с большим количеством новых работников. Эффекты в значительной степени объясняются снижением стресса и улучшением психического здоровья. Для сравнения: демонстрация только текущей производительности коллеги со схожим стажем не дала заметного эффекта.
Передать эстафету
Даг Макмиллон, в январе оставивший пост CEO Walmart, в интервью Ади Игнейшесу, который сейчас возглавляет проект HBR Executive, подробно рассказал об изменениях в компании за 12 лет и о том, как принял решение передать дела Джону Фернеру.
Главная задача лидера — вовремя распознать, когда команда или преемник готовы идти дальше без вас. «Когда вы видите кого-то, кто может пробежать следующие круги быстрее и лучше, правильно передать эстафету, отойти в сторону и поддерживать», — говорит Макмиллион.
При выборе преемника нужно честно оценить, какие компетенции будут критичны в следующие 5–10 лет, и найти того, кто сильнее в этих областях: «У Джона уникальная способность изучать новые технологии и быстро применять их в бизнесе».
Поделился Макмиллон и опытом изменений. В начале своего пути CEO Walmart он намеренно снизил операционную маржу с 6% до чуть выше 4%, направив миллиардные инвестиции на трансформацию компании. Деньги акционеров пошли на повышение зарплат и обучение сотрудников, снижение цен, развитие e-commerce и модернизацию технологического стека. Долгосрочный эффект стоил краткосрочного ухудшения финансовых результатов.
Своей главной ошибкой при проведении трансформации экс-глава Walmart считает медлительность в действиях из-за беспокойства о внешней реакции и о том, выдержит ли организация столько изменений. «Я усвоил: люди всегда справляются. Нужно идти жестко. Нужно идти быстро. Когда вы чувствуете в глубине души, что что-то правильно — действуйте без задержек». Когда изменений слишком много, и они постоянны, помогает коммуникационный прием — четко объяснить людям, что точно не изменится. В Walmart это сработало.
А новому CEO он советует окружить себя лучшими лидерами — команда в прямом подчинении должна быть сильнейшей, а также внимательно слушать и задавать правильные вопросы.
Читайте также:
Дважды в одну реку: чем хорош преемник с опытом работы в компании
