В июне в издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга Генри Минцберга «Как на самом деле устроены организации» (в оригинале — Understanding Organizations… Finally! Structuring in Sevens). Это переработанная и дополненная версия его классической Structure in Fives, опубликованной в 1983 году и выросшей из фундаментального исследования, вышедшего еще в 1979-м.
Минцберг — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента последних пяти десятилетий, который неизменно подчеркивает: научиться управлению невозможно только по книгам (даже его собственным), настоящее понимание приходит лишь с практикой. Однако мало кто из опытных лидеров может сравниться с Минцбергом по объему накопленных наблюдений за организациями.
После стольких лет наблюдений, консультирования и жизни в организациях чувствую их нутром, едва переступив порог: улавливаю культуру, состояние, даже какой-то неуловимый дух данного места. Только представьте, сколько опыта, сколько историй можно собрать за полстолетия! Помню, читал в одном фантастическом рассказе о человеке, который сошел с ума, потому что каждый раз, проходя мимо скошенного газона, слышал крики травы. Я, к счастью, еще не спятил, но рядом с любой организацией как будто бы слышу крики — иногда радостные, иногда отчаянные.
Основополагающий тезис Минцберга вряд ли понравится любителям готовых решений: не существует одного правильного способа построить организацию. Вместо магической формулы он предлагает конструкторы (гибриды), состоящие из базовых форм: лидерская организация, профессиональное собрание, «корабль-сообщество» и т.д. Не менее скептически Минцберг относится к управленческой моде — в частности, к бирюзовым организациям и холакратии, которые нередко преподносятся как долгосрочный тренд. Он напоминает, что управление всегда остается сочетанием науки, искусства и ремесла, а в основе любой компании находится сотрудник, точнее — Сотрудник. Само понятие human resources вызывает у него отторжение: работников, считает Минцберг, следует воспринимать прежде всего как human beings — личностей, а не ресурсы.
Книга получила в целом благожелательные отзывы, хотя не избежала и критики. Так, экономист, почетный профессор Университета Альберты Боб Хайнингс отмечает, что «мощные концепции возникновения и гибридности требуют более глубокого осмысления и анализа, чем им уделяет Минцберг <...> Анализ Минцберга мог бы выиграть от обращения к более современным научным исследованиям этих идей».
Отрывок, который мы публикуем с разрешения издательства, посвящен тому, что Минцберг называет сверхструктурой — управленческому каркасу организации.
Дизайн сверхструктуры: размер организационной единицы
Сколько ангелов может уместиться на кончике иглы? В Средние века теологов высмеивали за такие вопросы. Теперь вопрос звучит иначе: сколько людей можно подчинить одному менеджеру? И ответ: пять... или шесть. Так считал классик теории управления Линдал Урвик: «Ни один руководитель не может непосредственно контролировать работу более пяти или, в крайнем случае, шести подчиненных, чья деятельность взаимосвязана».
Тогда почему 100 преподавателей факультета менеджмента Университета Макгилла, чья работа взаимосвязана (мы готовим бакалавров, магистров и докторов наук), подчиняются одному декану? Или почему такое же количество рабочих на заводе подотчетно одному бригадиру, а музыкантов — одному дирижеру? При этом если в хоккее выставить четырех нападающих вместо трех, можно проиграть матч: оборона-то станет слабее. Неужели все подразделения нужно урезать или расширить до пяти-шести человек? Конечно, нет. Полагаю, Урвик имел в виду руководителей отделов, подчиняющихся генеральному директору. Но подумайте о множестве других вариантов организации — порой даже в случае с теми же руководителями отделов. Впрочем, хватит обобщений вне контекста.
Когда мы говорим о количестве подчиненных у руководителя, мы имеем в виду норму управляемости, а этот термин предполагает, что речь идет только о контроле со стороны менеджера — то есть о прямом управлении. Но это не так. Размер подразделения — более точное определение, поскольку здесь действуют и другие механизмы координации. Все эти преподаватели, рабочие и музыканты могут подчиняться одному руководителю потому, что их работа контролируется главным образом различными формами стандартизации, а не прямым надзором.
Напротив, малочисленность линии нападения в хоккее объясняется потребностью во взаимной координации — удобном, частом и неформальном общении. Чем выше эта потребность, тем меньше должна быть группа. Десятки людей просто не смогут непринужденно общаться между собой. (Интересно, как в лакросс — игру, в чем-то похожую на хоккей, — играли до тысячи коренных американцев одновременно?)
Таким образом, 100 преподавателей могут спокойно подчиняться одному декану, когда речь идет о чтении лекций (при этом за распределением рабочей нагрузки следят координаторы курсов, формально не являющиеся руководителями). Но для совместных исследований даже шести человек может быть много. Учтите также: команды могут сами назначать своего руководителя (в отличие от хоккейных звеньев), но его задача — скорее представлять команду во внешнем мире, чем управлять ею изнутри.
Дизайн сверхструктуры: разбираемся с децентрализацией
Вот уже 100 лет авторы, пишущие о менеджменте, говорят о централизации и децентрализации, но ясности в отношении самих этих терминов не прибавилось. А как могло быть иначе, если само слово «децентрализация» предполагает, что изначальным состоянием была централизация?
Представьте автомобильную компанию с пятью бизнес-единицами — по одной для каждой модели машин, — где руководитель каждого подразделения обладает основными полномочиями в принятии решений. Как мы подробнее обсудим позже, именно такой была знаменитая General Motors в 1920-е годы. Генеральный директор компании называл такую организацию бизнеса «децентрализацией», ведь подразделениями Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac руководили разные менеджеры. Но можно ли назвать децентрализованной компанию с тысячами сотрудников, где львиная доля власти сосредоточена в руках всего пяти человек? Возможно, да: если сравнивать с компанией, где вся власть принадлежит генеральному директору. А в целом?
Когда при принятии решений вся власть сосредоточена в руках одного человека, организацию явно можно назвать централизованной. Когда эта власть более-менее равномерно распределена между всеми, организация очевидно децентрализована. С одной стороны — автократический государственный режим, с другой — традиционный израильский кибуц, где члены общины делят между собой почти все (об этом подробнее позже). Но по-настоящему интересной децентрализация становится между этими крайностями.
Полномочия в принятии решений могут делегироваться вертикально — вниз по иерархии в той или иной степени — или распределяться горизонтально — среди сотрудников, не занимающих управленческие должности: аналитиков, вспомогательного персонала или рядовых исполнителей. При этом такие полномочия могут передаваться частично или в полном объеме — например, касаться только решений о найме или же распространяться на большинство вопросов, связанных с работой подразделения.
С учетом этого можно рассмотреть различные варианты децентрализации. Децентрализация в General Motors была вертикальной и полной, но ограничивалась, судя по всему, руководителями пяти подразделений. Когда штатные аналитики контролируют, скажем, бюджеты, определяющие расходы всех остальных отделов, это можно описать как децентрализацию горизонтальную, избирательную и ограниченную. И наоборот, когда профессионалы операционного ядра контролируют многие решения, которые их касаются, — например, врачи в больницах, — речь идет о полной горизонтальной децентрализации.
Если рассматривать координационные механизмы с этой точки зрения, то прямое управление обеспечивает максимальную горизонтальную централизацию, а взаимное согласование — минимальную. Различные формы стандартизации располагаются между ними в следующем порядке: стандартизация рабочих процессов, затем выпуска, далее навыков и, наконец, норм.
Наращиваем плоть на сверхструктуру: системы планирования и контроля
После того как должности определены и сгруппированы в подразделения с установленными размерами и распределением полномочий, нужно натянуть на этот скелет плоть и связать все части воедино — как нервы связывают наш организм. Системы планирования и контроля обеспечивают координацию через стандартизацию результатов по должностям и подразделениям, а связующие механизмы координируют работу, стимулируя взаимную координацию.
Представьте: вы организуете Конференцию ООН по вопросам климата в 2077 году, чтобы решить проблему раз и навсегда (наконец-то!..). Дел невпроворот, поэтому вы составляете план в виде таблицы с различными направлениями работы: подбор докладчиков, продумывание программы мероприятий, организация кофе-брейков, работа с лоббистами. Для каждого направления вы создадите одно или несколько подразделений и передадите им значительные полномочия для выполнения задач. Однако каждому подразделению потребуется задать определенные параметры контроля: сроки выполнения, лимиты расходов и тому подобное.
Планы действий определяют намеченные цели и результаты — что должно быть достигнуто и к какому сроку, но не то, как этого добиться, — тогда как контроль над исполнением измеряет степень успешности достижения этих целей. Планирование действий идет сверху вниз, начинаясь — по крайней мере в теории (о практике поговорим позже) — с разработки стратегий высшим руководством. Затем эти стратегии разбиваются на конкретные проекты, программы, бюджеты, календарные планы и другие операционные планы для исполнения остальными сотрудниками. Контроль над исполнением измеряет фактические итоги этих действий и передает информацию снизу вверх по иерархии (хотя сами системы контроля обычно разрабатываются наверху — аналитическими службами, подчиняющимися топ-менеджменту).
Наглядный пример того, как показатели влияют на поведение людей, можно найти в системе начисления очков в хоккее. Игрок, забивший гол, получает очко. Но очко получает и тот, кто сделал ему голевую передачу, и даже игрок, отдавший передачу автору голевой передачи. Эти действия игроков ценятся не меньше самих голов. Неплохой способ стимулировать командную работу! Сравните с системой вознаграждения генерального директора, привязанной к росту акций компании. Вот уж отличный метод поощрения нарциссизма!
Наращиваем плоть на сверхструктуру: инструментарий воздействия
Все рассмотренные элементы структуры способны решить проблемы организационного проектирования лишь частично, поскольку многое из того, что критично важно для организаций, требует инструментария взаимодействия неформального характера — он стимулирует взаимную координацию поверх башен и плит. В последние годы подобные механизмы применяются все шире.
Самый простой инструмент — связующие должности, которые располагаются между двумя подразделениями и соединяют их. Инженер по закупкам может обеспечить взаимодействие между конструкторским бюро и отделом снабжения, помогая снизить стоимость комплектующих. У таких сотрудников нет формальных полномочий — только ответственность за поиск путей налаживания сотрудничества между сторонами.
Менеджеры-интеграторы — уже более совершенный инструмент. Они наделяются определенными формальными полномочиями, например контролем над ресурсами подразделений. Так, в компании, производящей товары повседневного спроса, бренд-менеджер, отвечающий за конкретный продукт, может использовать контроль бюджета как инструмент переговоров — с инженерами по вопросам разработки, с производством по вопросам выпуска.
Собрания, постоянные комитеты, команды и рабочие группы тоже способствуют взаимной настройке. Все мы знаем, что такое собрания, — люди сходятся, чтобы обсудить общие вопросы, поделиться информацией и, быть может, принять определенное решение. Представьте себе, сколько таких собраний потребуется для организации конференции по климату. К тому же многие встречи происходят спонтанно: сотрудники случайно встречаются в коридоре и тут же обмениваются соображениями по наболевшим вопросам. Другие собрания планируются разово — под конкретную задачу — либо проводятся регулярно с постоянным составом участников, превращаясь в постоянные комитеты как элемент формальной структуры. Например, комитет по климату мог бы собираться каждый вторник в 9:00, объединяя представителей команд, работающих над разными аспектами мероприятия.
Совет директоров организации — это, по сути, тот же постоянный комитет, который регулярно проводит заседания для анализа общих результатов работы. Даже хоккеисты, разбирающие ход игры в перерывах между периодами, представляют собой своего рода постоянный комитет.
Сегодня, разумеется, множество совещаний проходит онлайн. На первый взгляд такой формат кажется менее формальным, но в действительности видеоконференции могут быть столь же отрежиссированными, как выступление симфонического оркестра. Только вместо дирижерской палочки у дирижера теперь кнопка отключения микрофона. Но главное в другом: в Zoom люди не сталкиваются случайно у кофемашины. Где кнопка, которая включит счастливую случайность? Куда кликнуть, чтобы получить спонтанность? Эта замечательная технология может серьезно навредить взаимному согласованию.
Команда или рабочая группа временно объединяет людей для решения конкретной задачи — допустим, разработки продукта или реорганизации компании, а затем расформировывается, и участники возвращаются в свои подразделения. Так, в университете профессора географии, геологии и геофизики могут объединиться в исследовательскую группу для проверки новой теории.
Команда также может приглашать людей извне организации — например, геолога из горнодобывающей компании — или вообще целиком состоять из представителей разных организаций, что часто встречается в киноиндустрии с ее армией независимых фрилансеров. Совместное предприятие объединяет сотрудников двух или более организаций — скажем, для создания нового самолета.
Матричная структура
Ранее мы говорили о том, как в организации накладываются друг на друга разные уровни группировки, поскольку одного способа недостаточно для обеспечения нужной координации. Здесь могут помочь линейно-штабная структура и рассмотренные выше инструменты взаимодействия. Но иногда требуются более решительные меры для усиления взаимодействия, особенно между разобщенными подразделениями. Вот тогда организации обращаются к матричной структуре. Она стимулирует сотрудничество, нарушая один из священных принципов менеджмента — единоначалие, согласно которому все должны подчиняться только одному руководителю. В матричной структуре сотрудники имеют двух или более руководителей, что порождает неясность, способствующую более тесному сотрудничеству.
Матричная структура может быть постоянно встроена в общую архитектуру организации или создаваться временно под конкретный проект. Пример постоянной матрицы — упомянутые ранее инженеры по закупкам, которые подчиняются одновременно руководителю отдела закупок и руководителю инженерной службы, тем самым помогая наладить связь между этими подразделениями. Точно так же региональная команда продаж может подчиняться и менеджеру по продажам, и менеджеру регионального подразделения. Организация мирится с неопределенностью ради поддержания баланса сил. Пример временной матрицы — команда дизайнеров, инженеров и маркетологов, совместно работающих над созданием нового продукта. Каждый из них может подчиняться как руководителю проекта, так и руководителю своего функционального подразделения.
Подобные матричные структуры встречаются чаще, чем можно себе представить, пусть и носят другие названия. В конце концов, большинство из нас выросло в матричной структуре под названием «семья». Там неопределенность властных полномочий — обычное дело. Отчего же не применить тот же принцип в организациях? Разрешать конфликты путем неформальных переговоров между равными, а не полагаться на формальную власть «начальника» над «подчиненными» — по-моему, звучит довольно по-взрослому!
Резюмирую: все горизонтальные связи можно выстроить в единую линию — от чистой функциональной структуры (группировка по средствам) до чистой рыночной (группировка по целям). Связующие должности, менеджеры-интеграторы, собрания, команды, проектные группы и постоянные комитеты располагаются где-то между ними, а матричные структуры — прямо посередине. Сложив все это воедино, легко понять, откуда взялось такое изобилие должностей со словом «менеджер» в названии.
Читайте также:
Четыре типа неповоротливых организаций
