Внутреннее сотрудничество принято считать безусловным благом для организации. Лидеры регулярно призывают сотрудников разрушать «информационные колодцы» и объединяться в кросс-функциональные команды. И хотя подобные инициативы часто встречают сопротивление из-за возрастающей нагрузки на персонал, потенциальные выгоды очевидны: новые инновационные продукты на стыке дисциплин, рост выручки за счет кросс-продаж и сокращение издержек благодаря обмену лучшими практиками.
Однако эта общепринятая точка зрения строится на ложной предпосылке: якобы чем больше сотрудники сотрудничают, тем лучше для компании. На деле же излишнее взаимодействие может с той же легкостью подорвать эффективность бизнеса. За 15 лет исследований в этой области я наблюдал подобное неоднократно. (Эта статья была впервые опубликована в Harvard Business Review в 2009 году — прим. ред.)
В ходе совместного исследования с Мартин Хаас из Уортонской школы бизнеса мы изучили работу более 100 отделов продаж в крупной консалтинговой фирме из IT-сферы. В условиях жесткой конкуренции с такими гигантами, как IBM и Accenture за контракты стоимостью от $50 млн, команды, готовившие коммерческие предложения, часто обращались за советом к коллегам, которые обладают экспертизой в технологиях потенциального клиента. Мы пришли к парадоксальному выводу: чем активнее было сотрудничество (измеряемое в часах помощи, полученной командой), тем хуже оказывался результат (измеряемый успехом в закрытии сделок). Выяснилось, что опытные команды получали от коллег куда меньше полезных знаний, чем им казалось. А те крупицы информации, которые удавалось добыть, зачастую не окупали времени, отнятого от непосредственной работы над предложением.
Проблема заключалась не в сотрудничестве как таковом. Наш статистический анализ показал, что команды с небольшим опытом действительно выигрывали от обмена идеями. Скорее, дело было в неумении определить, когда взаимодействие имеет смысл, а когда — что особенно важно — нет. Часто бизнес-лидеры спрашивают: «Как нам заставить людей сотрудничать больше?» Это неверная постановка вопроса, спрашивать нужно о другом: «Сотрудничество в этом проекте создаст или уничтожит ценность?» Умение эффективно сотрудничать подразумевает понимание того, когда от этого лучше отказаться.
Эта статья предлагает простой способ отличить «хорошее» сотрудничество от «плохого» с помощью концепции премии за сотрудничество (collaboration premium). Моя цель — сделать так, чтобы команды в вашей организации работали сообща только в том случае, если это принесет более высокие результаты, чем независимая работа.
Читайте также: Восемь способов создать команды, готовые к сотрудничеству
Как сотрудничество может пойти наперекосяк
В 1996 году британское правительство предупредило, что так называемое коровье бешенство может передаваться людям через потребление говядины. Последовавшая паника и катастрофический удар по мировой мясной индустрии заставили продовольственные компании задуматься о собственной уязвимости перед непредвиденными рисками.
Норвежская компания по управлению рисками Det Norske Veritas (DNV) имела все шансы воспользоваться этой возможностью, помогая производителям продуктов питания повысить безопасность. Основанная в 1864 году для инспекции безопасности судов, DNV со временем расширилась, предоставляя широкий спектр услуг по управлению рисками через 300 офисов в 100 странах мира.
Осенью 2002 года DNV начала разрабатывать сервис, который бы объединил опыт, ресурсы и клиентскую базу двух подразделений компании: по сертификации стандартов и по консалтингу в области управления рисками. Подразделение по сертификации незадолго до этого создало отдел, который проводил проверки производственных цепочек крупных компаний пищевой промышленности. Консалтинг также рассматривал пищевую промышленность как точку роста, планируя помогать компаниям снижать риски в цепочках поставок и производственных процессах.
Первоначальные прогнозы выглядели многообещающе: объединив усилия, подразделения могли обеспечить рост на 200% с 2004 по 2008 год — против 50% при раздельной работе. Прогнозируемый чистый денежный поток от совместной деятельности на этот период составил $40 млн. (Этот и другие финансовые показатели DNV изменены в целях конфиденциальности.)
Инициатива была запущена в 2003 году кросс-функциональной командой, которой было поручено продвигать два вида услуг и развивать новые отношения с клиентами из пищевой промышленности. Но возникли проблемы с извлечением выгоды из, казалось бы, прекрасной возможности. Доходы отдельных бизнес-подразделений продолжали расти там, где они были сильны, — например, в Норвегии в сфере консалтинговых услуг и в Италии в сфере сертификации — и в 2004 году превысили прогнозы. Но на этих рынках подразделения почти не взаимодействовали. Команда не смогла добиться значительных успехов в Великобритании и на других целевых рынках, что особенно разочаровывало, учитывая, что группа по сертификации наладила хорошие отношения с британскими регулирующими органами в сфере пищевых продуктов после вспышки коровьего бешенства.
Поскольку новый бизнес так и не появился, консалтинговая группа, находясь под давлением штаб-квартиры, требующей быстрого улучшения показателей, начала смещать фокус с пищевой промышленности на другие отрасли, что ослабляло совместные усилия. Группа сертификации продолжала считать пищевую отрасль приоритетом, но, так как совокупная выручка двух групп в этом сегменте отставала от прогнозов, в 2005 году DNV свернула инициативу, запущенную с таким оптимизмом.
Знать, когда стоит сотрудничать, а когда — нет
Опыт DNV едва ли можно назвать уникальным. Слишком часто планы, подразумевающие синергию различных частей организации, презентуются с помпой лишь для того, чтобы позже с треском провалиться. Лучший способ избежать такого финала — определить еще на старте, принесет ли инициатива премию за сотрудничество.
Премия за сотрудничество — это разница между прогнозируемым экономическим эффектом от проекта и двумя часто игнорируемыми факторами: альтернативными издержками (opportunity cost) и издержками на взаимодействие (collaboration costs). Упрощенная формула выглядит так:
Прогнозируемый эффект — это денежный поток, который ожидается от проекта. Упущенная выгода или альтернативные издержки — денежный поток, от которого организация отказывается, направляя время и ресурсы на проект сотрудничества вместо чего-то другого (особенно проектов, не требующих сложного взаимодействия). Трансакционные издержки возникают из-за организационных барьеров между бизнес-подразделениями, функциями, офисами или филиалами, расположенными в разных странах.
Сотрудничество неизбежно влечет за собой больше командировок, координационной работы и споров о целях. Возникающее напряжение часто вызывает задержки при выводе продукта на рынок, перерасход бюджета, снижение качества, упущенные продажи и испорченные отношения с клиентами.
Включение затрат на сотрудничество отличает этот анализ от обычного принятия решений о реализации или отклонении предлагаемых проектов (go/no-go). Очевидно, что такие затраты невозможно точно оценить количественно, особенно до начала реализации проекта. И тем не менее, приложив некоторые усилия, можно получить приблизительные оценки. Учитывая, сколько времени менеджеры тратят на оценку доходности проекта (и иногда связанных с ним альтернативных издержек), имеет смысл сделать дополнительный шаг и оценить издержки сотрудничества — именно они могут потопить проект.
Если после выполнения этого упражнения вы не видите преимуществ сотрудничества, проект не следует одобрять. Такой анализ мог бы помочь DNV избежать многообещающего, но в конечном итоге убыточного предприятия.
Как избежать сотрудничества, которое разрушает ценность
При расчете премии за сотрудничество важно избегать нескольких распространенных ошибок.
Не переоценивайте финансовую отдачу
То ли из-за стремления к сотрудничеству, то ли из-за природного оптимизма руководителей многие компании ошибочно придают большое значение сотрудничеству. Особенно когда работа команды кажется образцом взаимодействия: стороны свободно обмениваются ресурсами и совместно разрешают разногласия, генерируя отличные идеи. Но никогда не стоит забывать, что цель сотрудничества — не само сотрудничество, а бизнес-результаты, которые без него были бы невозможны.
Когда работа команды кажется образцом сотрудничества, легко упустить из виду тот факт, что она не приносит пользу бизнесу.
История знает множество примеров, когда премия за сотрудничество так и не материализовалась. Приобретение Daimler компании Chrysler за $36 млрд в 1998 году, обещавшее синергию между двумя автопроизводителями, и последующая продажа 80% акций Chrysler девять лет спустя за $1 млрд — лишь один из ярких примеров. Выгоды от сотрудничества переоцениваются и в куда более обыденных ситуациях. Вспомните, как опытные менеджеры по продажам в консалтинговой фирме, которую мы с Мартин Хаас изучали, делились своими знаниями, даже не задумываясь, приносит ли им это пользу.
Не игнорируйте альтернативные издержки
Руководители, оценивающие любой предлагаемый бизнес-проект, должны учитывать возможности, от которых они откажутся, направив на него ресурсы. Если проект требует кооперации, важно рассмотреть альтернативные виды деятельности, не требующие совместной работы, которые потенциально могут принести более высокую прибыль. Альтернативные издержки — это предполагаемый денежный поток от наиболее привлекательного проекта, который не будет реализован.
DNV не переоценила финансовую отдачу от «пищевой» инициативы, но упустила из виду альтернативные издержки. «На высшем уровне не было консенсуса о приоритетности этого направления, — отметил один из топ-менеджеров. — Пищевая промышленность была лишь одним из секторов (наряду с IT, здравоохранением и госсектором), на которые консалтинговое подразделение DNV нацелилось в 2001 году. Возможности в IT-секторе, которые консалтинг мог развивать самостоятельно, несомненно, обладали большим потенциалом. В 2004 году подразделение добилось прогресса, но столкнулось с нехваткой квалифицированных консультантов, часть которых была отвлечена на «пищевой» проект. Чтобы поддерживать эту инициативу, консалтинговому подразделению пришлось отказаться от дополнительного бизнеса в IT. Я оцениваю стоимость этой упущенной возможности в $25 млн.
Не недооценивайте издержки на взаимодействие
В большинстве компаний сложно заставить сотрудников из разных подразделений эффективно работать вместе. Проблемы, связанные с разделением ресурсов и клиентов, часто приводят к тому, что группы сопротивляются сотрудничеству. Люди могут возмущаться дополнительной нагрузкой, если она не подкреплена признанием или финансовыми стимулами. Даже когда выгода очевидна (например, ПО одного отдела решает проблему другого), объединение работы двух подразделений, которые обычно действуют независимо друг от друга, создает трение. Эти издержки, которые необходимо понять до принятия обязательств, трудно выявить, они варьируются в зависимости от корпоративной культуры.
Надеяться, что сотрудничество можно ввести приказом сверху или что оно наладится само собой, — грубая ошибка.
Когда DNV принимала решение по «пищевой» инициативе, менеджеры не учли, что компании придется нести значительные расходы на сотрудничество, поскольку она не была к этому готова. Недоверие между отделами консалтинга и сертификации нарастало по мере того, как они безуспешно и с большим количеством споров пытались создать общую базу данных клиентов. «Все пытались защитить своих клиентов», — признал менеджер группы сертификации. Из-за нежелания делиться контактами команде пришлось значительно снизить прогноз выручки от перекрестных продаж.
Члены кросс-функциональной команды разрывались между противоречивыми целями. Только один человек занимался проектом полный рабочий день; остальные члены коллектива должны были выполнять задачи в своих подразделениях и одновременно работать над совместным проектом. Некоторые даже получали выговоры от руководителей, если их работа в проекте не максимизировала выручку «родного» отдела. «У каждого из нас были свои обязанности, — говорил топ-менеджер группы сертификации. — Было трудно сделать этот проект приоритетом и выдергивать людей из операционки для совместной работы». Я оцениваю потери компании из-за напряженных отношений между двумя группами, которые, вероятно, упустили каждую вторую возможность для перекрестных продаж, примерно в $20 млн.
Если бы в DNV оценили вероятные альтернативные издержки и издержки при взаимодействии сотрудников, проект выглядел бы куда менее привлекательно. Менеджеры увидели бы, что такое сотрудничество принесет «штраф» около $5 млн: прогнозируемый эффект $40 млн минус $25 млн альтернативных издержек, а также минус $20 млн издержек на взаимодействие.
Читайте также: Синергетический дефект
Как правильно наладить сотрудничество
История DNV на этом не заканчивается. Через несколько месяцев после закрытия проекта по безопасности пищевых продуктов генеральным директором был назначен Хенрик Мадсен. Будучи главой подразделения сертификации, он своими глазами видел провал предыдущей инициативы, но верил, что эффективность традиционно децентрализованной DNV можно повысить за счет синергии.
Мадсен реорганизовал компанию, разделив ее на четыре бизнес-подразделения, ориентированных на рынок, и начал искать возможности для сотрудничества. Исполнительный комитет оценивал все возможные варианты взаимодействия подразделений и выявил ряд перспективных направлений для перекрестных продаж. Этот анализ также показал пары подразделений, где реальных возможностей для сотрудничества не было, что предотвратило пустую трату ресурсов в будущем.
Дисциплинированный подход побудил комитет оценить потенциальную финансовую отдачу от каждой возможности — на тот момент это составляло примерно 10% от дохода компании. Прогнозы помогли комитету расставить приоритеты и оценить альтернативные издержки при выборе того или иного варианта. На основании этих данных, а также оценки вероятных затрат на взаимодействие команд компания запустила ряд новых инициатив по сотрудничеству.
Одна из инициатив касалась морского подразделения (классификация судов) и IT-подразделения (риск-менеджмент информационных систем). Поскольку современные суда насыщены электроникой, кто-то должен помогать судоходным компаниям управлять рисками, связанными с возможными сбоями в море. Это была явная возможность продавать IT-услуги клиентам морского подразделения. Результат не заставил себя ждать: IT-отдел выиграл контракт на разработку систем для огромного круизного лайнера, который строил давний клиент морского подразделения.
IT-подразделение также наладило сотрудничество с энергетической практикой для продажи услуг нефтегазовым компаниям. Глубокая отраслевая экспертиза энергетиков усилила предложение айтишников — получилось создать пакет, с которым большинство конкурентов не могли соперничать. Подразделения делили между собой прибыль, что создавало стимулы для обоих.
В поисках подобных возможностей DNV работала над сокращением типичных затрат на сотрудничество. Энни Комбеллс, операционный директор IT-подразделения, понимала, что рынок для ее услуг внутри клиентской базы коллег огромен. «Мои усилия были направлены на то, чтобы эти подразделения понимали, что мы можем им предложить», — говорила Комбеллс. IT-группа назначила менеджером по развитию бизнеса человека, который проработал в DNV 12 лет, в том числе в морском подразделении, и имел обширную сеть контактов в компании. Он стал надежным связующим звеном между направлениями, что снизило вероятность конфликтов между ними и IT-командой.
К тому же IT-подразделение действовало осторожно. Морской департамент опасался, что любые ошибки айтишников поставят под угрозу их отношения с оператором круизных судов, поэтому изначально было предложено провести оценку рисков в некритичных зонах судна, таких как «гостиничный» сектор, который включал в себя сеть Wi-Fi, игровые компьютеры и 5000 персональных компьютеров для гостей. Айтишники выявили 30 рисков, и этот успех привел к проекту, затрагивающему уже критически важные зоны вроде системы управления питанием.
Усилия DNV по поощрению сотрудничества — это непрерывный процесс, который уже принес плоды: за год доля продаж IT-подразделения, полученная благодаря внутреннему сотрудничеству, выросла с почти нулевой отметки до 5% в 2008 году. Прогноз на 2009 год составлял 10%, на 2010-й — 30%.
Бизнес-лидеры, восхваляющие преимущества совместной работы, правы в том, что видят в ней огромный потенциал. Но их призывы необходимо уравновешивать трезвым анализом, который обеспечивает дисциплину в принятии решений: создает сотрудничество ценность или разрушает ее. В идеале, по мере того как организации будут совершенствоваться в области кросс-функционального взаимодействия благодаря стимулам и изменениям в корпоративной культуре, сопутствующие издержки будут падать, а процент успешных проектов — расти.
Хотя необходимость сотрудничества является отличительной чертой современной бизнес-среды, задача состоит не в том, чтобы наладить как можно больше взаимодействий, а в том, чтобы развивать правильное сотрудничество, позволяющее достигать вершин, недоступных одиночкам.
Читайте также: Семь способов, которые помогут выжить вместе в трудные времена
