Турбулентные времена — пора испытаний для бизнес-лидеров. От того, как люди справляются с трудностями, зависит, как долго продлится черная полоса или наметятся улучшения. Негативные перемены сами по себе тяжелы, не стоит усугублять боль еще и обидами. Когда компанию настигает кризис, лидер должен избегать тех ловушек, из-за которых выздоровление может затянуться. Ниже я перечисляю 13 самых распространенных ошибок и способы их предотвратить.
1. Поспешные действия подрывают сложившиеся ценности и корпоративную культуру. Лидеры торопливо принимают какие-то решения, не проверяя возможные альтернативы. Исчезает уважение к сотрудникам, привычка вовлекать их в обсуждение и интересоваться их мнением. Нарастает всеобщее разочарование.
Решение: Избегайте соблазна безотлагательных мер. Начните с тех проблем, которые лучше решать с помощью своих сотрудников, соберите команду для обсуждения и дальнейших действий.
2. Руководство осуществляет слишком жесткий контроль. В пору кризиса топ-менеджеры прибирают все рычаги к рукам. Поскольку все решения принимаются теперь наверху, сотрудники становятся пассивными и ждут инструкций. Инициатива падает, инноваций нет.
Решение: Формулируйте сиюминутные задачи, давая своим людям возможность добиться скорых побед. Благодаря этому к ним вернется ощущение, что они контролируют ситуацию.
3. Неотложные вопросы занимают все внимание руководителя — и ему некогда позаботиться о настроении людей в компании. Менеджеры отчитываются встречами и принятыми решениями, и никто не заботится о том, как происходящее сказывается на мотивации и работе коллектива.
Решение: Назначьте неформальных лидеров, чтобы они следили за атмосферой в организации и помогали менеджерам выстраивать эффективные бизнес-процессы.
4. Коммуникации нарушаются, становятся случайными и даже неадекватными. Перемены происходят быстро, руководители разрываются на части, неясно, кто владеет наиболее точной информацией. Сами собой распространяются подрывные слухи. Время проходит без пользы.
Решение: Создайте внутренний сайт для интерактивного общения, где все получат своевременный доступ к одной и той же информации. И сохраняйте этот сайт в рабочем состоянии даже после того, как кризис рассосется.
5. Неопределенность порождает тревогу. Топ-менеджеры не любят признаваться в собственном неведении, а потому выжидают, пока не появятся определенные ответы, и избегают откровенного разговора — но сотрудники, терзаемые тревогой, не способны к позитивным действиям.
Решение: Пока нет определенных ответов, установите определенные процедуры, составьте календарь брифингов, чтобы люди знали, когда им предстоит услышать новости. И если ответов пока нет, так и скажите.
6. Сотрудники узнают главные новости из СМИ. Журналисты агрессивно «роют» в поисках сенсационной информации, и какие-то сведения могут просочиться в прессу прежде, чем об этом будут официально извещены члены коллектива. Приятно ли будет работнику по пути на завод включить радио и услышать, что предприятие вскоре будет закрыто? Менеджеры среднего звена растеряны и плохо информированы. Сотрудники обижаются и спешат уволиться.
Решение: Не посвящайте журналистов в свои дела, и пусть лидеры займутся нетворкингом и вовремя распространяют информацию по цепочке.
7. Нет выхода для негативных эмоций. Гнев и разочарование накапливаются, но нет возможности выразить их или как-то проработать. Люди начинают вести себя странно, отношения в коллективе рушатся.
Решение: Проводите собрание именно с целью выпустить пар. Объясните менеджерам, как надо работать с этой проблемой, добейтесь того, чтобы они научились распознавать тревожность и негодование.
8. Не учитываются интересы ключевых стейкхолдеров. Озабоченные и страшно занятые руководители забывают о необходимости поддерживать контакт с обществом. Клиенты, дилеры, поставщики, чиновники узнают о происходящем от журналистов и конкурентов. Они беспокоятся и отказывают пошатнувшейся компании в поддержке.
Решение: Займитесь менеджментом отношений. Выявите все группы, с которыми нужно поддерживать постоянную связь, и разработайте план, как сохранять отношения.
9. Кажется легче выбросить, чем переделать. Проще сократить по всем отделам сотрудников и расходы, чем постараться найти людям или ресурсам новое применение. В этом процессе компания теряет и толковых специалистов, хотя могла бы найти им новое применение — скажем, в продажах.
Решение: создать кадровый резерв лучших сотрудников из отделов, где придется проводить сокращение. Эти люди пригодятся вам в другой роли или же вы поручите им особые задачи — например, реализовывать переходные процессы.
10. Лишнее внимание уделяется «жертвам». Зачастую руководители из гуманности стараются помочь увольняемым, и внимания уже не хватает для основных игроков, от которых зависит будущее компании. Некоторым из этих ключевых сотрудников начинает казаться, что тут их не ценят, и они подыскивают себе другое место.
Решение: Пообщайтесь с каждым из будущих лидеров организации индивидуально, покажите, как они важны. Обещайте признание и награду за дополнительные усилия, которые они приложат к решению проблем кризисного периода.
11. Перемены носят ситуативный, а не стратегический характер. Реструктуризация часто сводится к увольнению самых слабых сотрудников или же тех, кто пришел последним, без учета реальных потребностей фирмы. Коллектив вынужден выполнять все те же обязанности, но в сокращенном составе. Шанс реальных перемен упущен.
Решение: Назначьте людей, которые будут сверять миссию и расставлять приоритеты, обозначьте новые процессы, чтобы направить работу в более продуктивное русло.
12. Теряется доверие к руководителям. Шок кризиса, перебои в стратегии, низкие результаты — все это подрывает доверие к топ-менеджерам. Как поверить в очередную затею, в новую стратегию? Мотивация на нуле.
Решение: Назначайте краткосрочные, осуществимые цели и достигайте их.
13. Царит атмосфера обреченности. Управленцы более всего озабочены негативной стороной ситуации. Они чувствуют себя виноватыми перед увольняемыми сотрудниками. Моральный дух падает, негде взять энергию для креативных и продуктивных мер.
Решение: Покажите, что по ту сторону кризиса компанию ждет успех. Представьте позитивное и правдоподобное видение. Подчеркните, что уже принимаются меры, которые позволят избежать повторения таких кризисов: как организация будет меняться, чтобы подобное не могло произойти впредь.
Лидеры — кузнецы собственного счастья. В пору тяжелых перемен подлинный лидер должен найти время распознать и предотвратить все 13 ошибок. Если руководители освоят лучшие управленческие методики на случай трудного переходного периода, то всем будет легче преодолеть кризис и достичь лучшего будущего.
Об авторе. Розабет Мосс Кантер — профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Confidence and SuperCorp».
