Из-за дефицита управленцев в 2023 году на российском рынке открылось реальное окно возможностей. Многие топ-менеджеры рассказывали, что получают по нескольку оферов с повышением годового оклада на 30—40%, особенно на предприятиях технологического и производственного секторов. И практически каждая компания была готова увеличивать размер компенсации новым топ- менеджерам вдвое относительно уровня 2020—2022 годов. Это подтверждает и статистика.
Но рост зарплат не всегда означал рост эффективности: в ситуации кадровой паники некоторые компании нанимали управленцев по прежним регалиям и формальному опыту, не проверяя, насколько кандидат способен решать задачи конкретного бизнеса в текущем контексте. Нередко собственникам приходится расплачиваться за поспешные кадровые решения — и по-новому оценивать эффективность своих управленческих команд.
Согласно данным бюллетеня экспертов Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, промышленность остывает, рыночный спрос падает, издержки компаний растут, перспективы снижения ключевой ставки неясны. Бизнес требует новых и качественных управленческих компетенций, а их у недавно занявших свои позиции топ-менеджеров, которых в последние годы перекупали как звезд, может не хватать.
На рынке подбора «золотых воротничков» часто встречались случаи, когда в компанию попадали кандидаты, сильно отстающие по своим компетенциям от требуемого уровня. Более того, я до сих пор встречаюсь в своей практике с кейсами, когда сам по себе прирост зарплаты создает у руководителей ощущение собственной исключительности — а это мешает проводить адекватное управление компанией. Человек может даже защищать неэффективные решения, понимая, что их принятие позволит ему дольше скрывать собственную некомпетентность.
Читайте также: Как понять, что пора менять CEO
Пока экономика активно развивалась в 2023—2024 годах, огрехи в управлении компанией могли быть нивелированы ростом сферы их деятельности в целом, но в условиях ее замедления запрос на эффективное управление вышел на первый план.
Многие собственники, осознав ситуацию, начинают внимательнее оценивать работу своих управленцев — прежде всего, на уровне CEO и его ключевой команды (CEO-1).
Ниже — перечень пунктов, на которые стоит обратить внимание при такой проверке. Это практический инструмент, выработанный на основе многолетней работы с крупными заказчиками в сфере консалтинга и обучения. Эти критерии использовались в реальных кейсах оценки и замены управленцев в периоды рыночного давления, трансформаций и выхода компаний на новые этапы роста.
1. Слабые связи с командой
На крупное производственное предприятие пришел новый генеральный директор: решение о найме было принято быстро, и ему был выдан определенный кредит доверия. Я беседую с топ-менеджерами — а это команда из 20 человек, и все они говорят о том, что новый СЕО общается с ними мало, на совещаниях постоянно ссылается на «ограничения сверху» или «указания акционера».
Можно было бы предположить, что руководитель пока берет на себя большой объем задач, многое делает сам и сильно перегружен, что грозит быстрым выгоранием и также плохо для компании. Но нет, сам СЕО говорит, что у него достаточно свободного времени и на отдых, и на хобби.
Добавляют остроту разногласия между акционерами — СЕО не может ни сгладить их, ни хотя бы проанализировать на своем уровне. В итоге руководители, лишенные полноценного и качественного контакта с СЕО, получают противоречивые сигналы: от одного акционера — ускорить процессы и расти, от другого — затянуть пояса и сконцентрироваться на операционной прибыли. Это размывает фокус и демотивирует команду: люди не понимают, какие у компании приоритеты.
Спустя полтора года в компании произошел массовый исход управленцев — ушло сразу несколько топ-менеджеров. Совет директоров был вынужден вмешаться: одного из акционеров вывели из оперативного влияния, а CEO заменили на более опытного управленца с репутацией медиатора. Только после этого стратегические приоритеты удалось выровнять, а команду частично восстановить.
В ситуации, когда единый центр принятия решений отсутствует, а вертикаль управления выстроена слабо, каждый топ-менеджер ставит цели на свое усмотрение. Они начинают «растягивать» компанию изнутри, формируется нездоровая бизнес-среда, зреет внутренний конфликт, что напрямую отражается на деятельности предприятия и в итоге, безусловно, приведет к потере части руководящего состава.
Как следует из результатов исследования McKinsey, в организациях, где выстроена эффективная коммуникация, вероятность успеха трансформаций и нововведений в восемь раз выше. Значит, умение CEO говорить, слушать и объединять — не просто плюс, а критерий отбора №1. В случае несовпадений точек зрения акционеров на то, как правильно развивать бизнес, в работу включается совет директоров, а поддержка единства действий команды — это роль СЕО.
2. Нежелание брать на себя ответственность
В российскую промышленную компанию пришел новый гендиректор из международного бизнеса с большим опытом в цифровизации производства. Он получил от совета директоров карт-бланш на масштабную трансформацию: запуск новой линейки продукции, предназначенной на экспорт.
Но согласование стратегии затягивалось, инициативы команд — от пересмотра логистики до адаптации R&D — по нескольку раз возвращались на доработку без конкретных замечаний. СЕО избегал финальных решений и предпочитал не брать на себя ответственность, ссылаясь на необходимость провести «еще один анализ».
В результате проект, который должен был стартовать через 2,5—3 года, был растянут на пять лет и в изменившихся рыночных обстоятельствах потерял свою актуальность: за это время конкуренты заняли нишу, а курсовые и геополитические изменения сделали экспорт не самым перспективным направлением. Компания потеряла инвестиции, которые кратно увеличились за время правления этого гендиректора.
Спустя пять лет он ушел, причем с хорошей компенсацией. Мой опыт наблюдения за различными российскими компаниями показывает, что если собственник не погружен в свой бизнес, он оказывается в «информационном пузыре»: СЕО фильтрует риски или упаковывает их в успокаивающие формулировки. Формально работа идет. И собственник не видит неспособности гендира брать на себя ответственность, пока проблема не разрастется настолько, что превысит запас прочности компании. Именно поэтому критерий ответственности необходимо выделять и тщательно оценивать.
3. «Замалчивание» проблем
В одной из компаний, с которой я работал, на еженедельных оперативных совещаниях руководители отделов докладывали только о достижениях и положительных результатах — новых контрактах, выигранных тендерах. Здесь не принято было говорить о срывах сроков ключевых проектов, потере крупных клиентов или увеличении количества рекламаций. Такая позиция была неслучайной — руководители верхнего звена пытались демонстрировать акционерам и партнерам стабильность и уверенность.
Когда один из аккаунт-менеджеров на skip-level встрече с вышестоящим руководством попытался рассказать о конфликте с клиентом, непосредственный начальник жестко отчитал его: подобные вопросы нельзя выносить «наверх». А через несколько месяцев агентство оказалось на грани потери ключевого клиента. Агентство потратило гораздо больше ресурсов на «пожарное» исправление проблем, чем могло бы потратить на их своевременное выявление и профилактику.
Для меня это было удивительным: говорить об успехах и поощрять коллег важно, но совещания нужны, чтобы решать задачи и обсуждать проблематику. Далее мы начали выстраивать новые паттерны поведения. Часть инструментов действительно прижилась: например, практику обязательного обсуждения текущих рисков удалось закрепить сначала в проектных командах, затем и на уровне еженедельных совещаний. Рабочие группы начали готовить к совещаниям «карты проблем», и со временем это стало привычным инструментом, который перестал ассоциироваться с чем-то критическим.
В корпоративных культурах с низкой толерантностью к ошибкам честная и откровенная коммуникация, особенно когда речь идет о плохих новостях, часто воспринимается как проявление слабости или некомпетентности. И даже когда культура компании не такова, СЕО все равно предпочитает на всякий случай действовать осторожно. Часто это связано с желанием сохранить свою позицию и избежать конфликтов с собственниками и советом директоров, а также со страхом быть обвиненными в неудаче.
Стратегия ухода от правды несет огромные риски. Она снижает адаптивность организации, тормозит инновации и провоцирует все новые и новые системные проблемы. Критические вопросы не решаются на ранней стадии, а накапливаются. Когда кризис все же наступает, реакция оказывается запоздалой и непропорционально дорогой: компании теряют клиентов, рынок, репутацию и зачастую ключевых сотрудников, которые не готовы работать в условиях постоянного давления и отсутствия честной обратной связи.
4. Устаревшие компетенции
В 2022 году я наблюдал в своей практике ситуацию с руководителем российского представительства европейской компании-производителя, имеющим более 20 лет опыта в традиционном офлайн-ритейле. Топ-менеджер блокировал любые инвестиции в развитие e-commerce и внедрение аналитики данных, называя эти направления «модой» и «выброшенными на ветер деньгами».Он настаивал, что будущее исключительно за расширением физической сети магазинов, несмотря на очевидное падение клиентского трафика и растущую конкуренцию со стороны маркетплейсов.
В результате компания упустила ключевые возможности для роста в цифровой сфере: запуск онлайн-платформы и персонализированных маркетинговых кампаний затянулся, тогда как конкуренты активно наращивали долю рынка именно за счет этих инструментов. Это привело к снижению выручки на 15% уже к концу 2023 года и оттоку значительной части молодой аудитории, привыкшей к удобству покупок через мобильные приложения.
Когда стало очевидно, что компания без цифровой трансформации теряет будущее, руководителю пришлось пройти программу управленческого коучинга, а часть полномочий по развитию e-commerce и аналитики данных была передана новому заместителю по цифровым каналам. Компания запустила онлайн-магазин на готовой платформе, но не смогла вернуть лидерские позиции на рынке и вынуждена теперь догонять конкурентов, а не задавать тренды.
Активное сопротивление изменениям — реальная угроза конкурентоспособности компании. Это может касаться как стратегических решений (например, отказ от цифровизации), так и повседневных управленческих практик (авторитарный стиль, игнорирование данных, реактивное мышление). Больше других подвержены риску руководители, чей опыт складывался в стабильной, «привычной» среде — например, в классическом ритейле, производстве или сырьевом секторе, где долгое время сохранялись линейные модели развития.
Такая проблема существует не только в России: как показывает отчет Deloitte Global Human Capital Trends, во всем мире идет поиск решений, которые позволили бы стимулировать топ-менеджеров к непрерывному переобучению и развитию навыков будущего в эпоху цифровизации и ИИ.
5. Отказ от развития
И еще один важный маркер неэффективности лидеров — их нежелание менять свою позицию. Руководитель, который годами находится на одной и той же должности и не выходит за пределы привычного функционала, теряет чувствительность к изменениям на рынке, замыкается на рутине и начинает защищать статус-кво вместо того, чтобы развивать бизнес.
На контрасте приведу пример с одной из технологических компаний. В 2021 году в компании была внедрена система управленческой ротации: раз в 2—3 года ключевых руководителей переводили на новые направления — из операционного блока в коммерческий, из коммерческого — в стратегию или продукт. Компания специализировалась на разработке и масштабировании digital-сервисов в сфере e-commerce — от логистических решений до платформенных решений для продавцов.
Один из кейсов: директор по маркетингу, успешно выстроивший систему партнерских кампаний для малого бизнеса, через два года был переведен на позицию директора по клиентскому опыту. Ему пришлось полностью перестроить мышление — от воронки продаж перейти к пути клиента, пересмотреть подходы к контакт-центрам, доработать интерфейсы и сервисные метрики.
Такая практика создает в управленческой команде постоянный импульс к развитию: руководители не превращаются в «хранителей процесса» и не начинают цепляться за должность. Они регулярно доказывают свою состоятельность в новых условиях. Это создает культуру, где изменения — не угроза, а часть нормы, и где каждый лидер в тонусе.
Если руководителю предлагают поработать в рамках такой схемы, а он отказывается — есть повод задуматься о его компетенциях. Возможно, они узконаправленные. Или же его успехи держатся не на управленческих навыках, а на сильной команде, удачном положении дел на рынке или инерции процессов. В новой среде все это исчезает, и страх провала выходит на первый план. Такая инерция — не просто личный барьер, а системный риск для компании. Руководитель, не готовый к ротации, чаще всего не готов и к трансформации.
Проверьте вашего лидера
Вышеперечисленные пункты — ключевые маркеры не только при оценке потенциального кандидата на топ-позицию. Полезно оценить и текущих сотрудников: даже если собственник наблюдает хотя бы один из этих пяти факторов — это уже тревожный сигнал.
В условиях высокой конкуренции за сильных управленцев задача сводится к трезвой переоценке роли, потенциала и рисков конкретного человека. Иногда критически важно инвестировать в обучение или менторство. Иногда — скорректировать ответственность или усилить систему сдержек и противовесов. Но главное — не игнорировать проблему: на уровне топ-менеджеров такие ошибки всегда системны и не исчезнут сами по себе.
Чек-лист для оценки топ-менеджера:
Есть ли у него актуальная картина внешней среды или он действует по шаблонам, не отражающим изменений рынка? Умеет ли он адаптировать бизнес к изменяющемуся регулированию и актуальной ситуации в экономике?
Способен ли он работать с высокой степенью неопределенности и короткими циклами планирования, ставшими нормой последних лет? Или продолжает жить логикой стабильности «прошлой реальности»?
Готов ли он лично брать ответственность за результат?
Есть ли в компании культура обратной связи — или критика и проблемы скорее замалчиваются? Что происходит с теми, кто говорит о проблемах?
Что лидер транслирует в кризисе? Мобилизует, вдохновляет ли людей и ищет решения или требует определить виноватых и уходит в защиту?
Как он ведет себя в ситуациях, где у него нет формальной власти? Способен ли он влиять через авторитет и доверие, а не через должность?
Проявляет ли руководитель стремление к обучению и адаптации? Или считает, что и так все знает?
Готов ли он к ротации, выходу за пределы привычного функционала? Или предпочитает оставаться в зоне комфорта?
Если вы как собственник или инвестор видите устойчивое повторение этих паттернов, стоит задать себе главный вопрос: кем станет этот человек для компании — проводником будущего или ее якорем?
