О том, как трудно руководить быстрорастущим технологическим стартапом, сегодня говорят многие. Это действительно так. Но самое сложное для лидера — не поиск баланса между развитием технологий и бизнес-модели, а собственное развитие.
В 1999 году, когда я пришел в eBay, у меня почти не было управленческого опыта. В основном я руководил небольшими отделами — например, был финансовым директором Disney Store. Полгода я возглавлял магазин видеофильмов Reel.com — позже его подмяла под себя Amazon. Не уверен, что этот опыт идет в зачет: едва ли можно считать бизнесом предприятие, истратившее $40 млн на маркетинг и продавшего DVD ровно на ту же сумму.
Тем не менее Мег Уитмен дала мне шанс. Мы были знакомы по Disney — это она наняла меня в отдел стратегического планирования. Мег живописала мне заманчивую картину карьеры в eBay, и я решил, что эта компания настолько же перспективна, насколько безнадежна Reel.com. В eBay меня поставили во главе только что созданного сервисного департамента, в котором работали два человека, — один, правда, вскоре ушел в ресторанный бизнес. Но я надеялся, что с ростом компании появятся новые возможности
Так и случилось! EBay росла как на дрожжах, и в 2000 году Мег разделила ее на два подразделения и назначила меня руководить одним из них — североамериканским. Затем в 2005 году я возглавил PayPal, которую eBay только что приобрела, в самый разгар роста. Семь лет назад, когда я пришел в компанию, у меня в подчинении был один человек, теперь — более 5000 сотрудников.
В то время я сделал важнейшее открытие: чтобы расти вместе с бизнесом, нужно быстро осваивать новые навыки. Тут как в спорте: начинаете простым игроком, через короткое время становитесь тренером, потом руководителем клуба — и вот вы уже во главе лиги.
Но как учиться, когда все больше людей следят за вашими промахами?! Лучший выход — обратить это пристальное внимание себе во благо. Выжмите из него все, что можно. Прислушивайтесь к мнению коллег и подчиненных. Найдите себе наставника. Наймите коуча, который поможет вам разобраться с проблемами и укрепить нужные навыки. Эту идею подсказал мне мой друг Джон Донахоу. Он сказал: если чемпион вроде Тайгера Вудса (не забывайте: мы разговаривали много лет назад) отрабатывает удары с тренером, почему руководитель компании должен справляться в одиночку?
Чтобы стать отличным лидером, нужно уметь разбираться в себе. Надо понимать, как вы выглядите со стороны, как вас воспринимают окружающие, как на вас реагируют. Прийти к этому непросто. Но вот ключ к успеху: желание учиться и совершенствоваться, готовность признавать свою уязвимость и демонстрировать не только сильные, но и слабые стороны, нести ответственность за неудачи компании и пытаться с ними справиться.
Мне было сложно еще и потому, что я всегда больше наслаждался рядовой, а не руководящей работой. Спустя годы я поделился своими мыслями со Скоттом Макнили из Sun. «Компания растет, — сказал я ему, — и я все лучше ею управляю, но удовольствия от этого все меньше». Он ответил что-то вроде: «Глупец, это и есть твоя работа: делать все самое скучное, чтобы остальные сотрудники были счастливы и хорошо трудились».
