Менеджеры знают: количество идей далеко не всегда перерастает в качество. Поэтому компаниям нужны механизмы, способствующие развитию перспективных предложений и выбраковыванию неперспективных еще до того, как они попадут на стол к руководителю. Наше исследование показывает, что благодаря «обработке» большого количества идей на ранних стадиях лучшие из них доходят до высшего начальства.
Во многих компаниях сотрудники предлагают тысячи и тысячи идей. Рассмотреть каждую из них бывает очень сложно. Даже если компании это удается, не факт, что у нее получится отобрать лучшие предложения. Подумайте, хватит ли у аналитика сил, чтобы объективно оценить идею номер 532? Вероятнее всего, он лишь бегло на нее взглянет и передаст для дальнейшей разработки, только если ее перспективность очевидна с первого взгляда. При таком подходе многие ценнейшие идеи неизбежно теряются.
Однако некоторые компании пытаются улучшать предложения до того, как они попадают к аналитикам. Они призывают сотрудников сначала обсуждать свои идеи с коллегами, чтобы понять, реализуемы ли они с технической точки зрения, будет ли на них спрос и соответствуют ли они целям компании. Идеи либо отсеиваются, либо проходят проверку (и тогда их ценность повышается).
Рассмотрим, как это устроено в лабораториях разработки пищевых продуктов компании Unilever, деятельность которых мы изучали 14 месяцев. Здесь сотрудники сначала обсуждают свои идеи с коллегами, вносят в них соответствующие поправки и только затем направляют руководителям. Оказалось, что у тех, кто представлял идею на суд других отделов, было больше шансов на успех, — их предложения принимали значительно чаще, чем предложения тех, кто не выходил за пределы своего подразделения. Любопытно, что те, кто получал отзывы друзей и самых близких коллег, также увеличивали шансы на прохождение своей идеи — вероятно потому, что эти отзывы были более содержательными и позволяли авторам вносить полезные изменения в предложения. Кроме того, чем больше откликов получал сотрудник, тем выше оказывались его шансы на удачу.
Похожим путем идут и другие организации. Исследовательская компания KeyGene, специализирующаяся на биотехнологиях, рекомендует сотрудникам обсуждать свои идеи друг с другом, прежде чем передавать их на рассмотрение специальной комиссии. Компания IBM реализует программу ThinkPlace: на внутреннем сайте она создала специальную площадку, куда каждый может вывесить свое предложение. Эксперты (их назвали активаторами) отбирают наиболее перспективные и просят рецензентов прокомментировать их. После разбора они поручают участникам обсуждения (не обязательно авторам идеи) представить ее кому-то из руководителей или членов внутреннего инновационного фонда.
У такого подхода к развитию идей есть очевидный плюс: повышается качество предложений. Но он дает и менее заметные преимущества: сотрудники вряд ли будут тратить много времени на заведомо бесперспективные предложения и с большей вероятностью добьются успеха, а значит, и с мотивацией у них не будет никаких проблем.
