От редакции: В цикле колонок «Китайские уроки» для «Больших идей» Егор Переверзев, эксперт по стратегии и переговорам с Китаем, приглашенный профессор бизнес-практики МШУ «Сколково», разбирает, что способствовало развитию индустрии электромобилей и росту экспертизы китайских компаний.
18 ноября 2024 года президент компании BYD Ван Чуаньфу стоял перед конвейером на заводе BYD в промышленном парке Сяомо, провинция Гуандун. За его спиной с линии сходил десятимиллионный автомобиль компании на новых источниках энергии — Denza Z9. Ван говорил негромко, без телесуфлера. «В эпоху бензина, — сказал он, — мы разбирали иностранные машины, чтобы научиться строить автомобили. В эпоху новых источников энергии — иностранцы разбирают китайские, чтобы найти секрет нашего подъема».
Он не упомянул Mercedes-Benz. Все в зале и так знали, что Denza была создана 14 лет назад как совместное предприятие BYD и немецкого концерна, что Mercedes вложил в него сотни миллионов евро и что за четыре месяца до этой речи Штутгарт продал свои последние 10%. Сам концерн подтвердил в прощальном коммюнике: нынешние модели Denza не содержат никакой технологии Mercedes-Benz. Бренд, который немецкая компания помогла основать, принадлежал теперь только китайской стороне и готовился к выходу на европейский рынок, где будет конкурировать с самим Mercedes.
Безупречная логика: как начинался альянс
Чтобы понять, как это произошло и почему случившееся не аномалия, а закономерность, нужно вернуться к другой сцене. 27 мая 2010 года в Пекине Дитер Цетше, глава Daimler (холдинг, которому принадлежал бренд Mercedes-Benz), и Ван Чуаньфу подписали контракт о создании совместного предприятия для производства электромобилей. Капитал — 600 млн юаней, стороны вложились поровну. Пропорция была не итогом переговоров, а требованием китайского закона: иностранная компания не могла владеть автомобильным производством в Китае более чем наполовину.
Логика выглядела безупречной. Daimler — изобретатель автомобиля, мировой эталон премиального класса — давал дизайн, архитектуру кузова, стандарты безопасности и репутацию, выстроенную за 125 лет. BYD — инженер-выскочка из Шэньчжэня, двумя годами ранее получивший $230 млн от Berkshire Hathaway, — давал то единственное, чего у Daimler не было: батарейную технологию и электрический привод. «BYD вносит опыт в области аккумуляторов и электрического привода, — объяснял Ван Чуаньфу на церемонии подписания, — а Daimler привносит опыт создания премиальных автомобилей и наследие изобретателя автомобиля». Он говорил о Daimler как об учителе. Цетше слушал с видимым удовольствием. В марте 2012 года объявили имя нового бренда — Tengshi, что переводится как «рост и импульс». Имя оказалось пророческим, но описало оно траекторию только одного из партнеров.
Ни тем, ни другим: почему Denza стала ничем
Первый серийный автомобиль Denza вышел в продажу в декабре 2014 года по цене 369 000 юаней — примерно на уровне мерседесовского C-Class. Это был удлиненный Mercedes B-Class на платформе BYD e6, с литий-железофосфатной батареей на 47,5 кВт⋅ч и запасом хода 253 км. На кузове была надпись Styled by Mercedes-Benz, но без трехлучевой звезды. Покупатель, заходивший в шоу-рум Mercedes, получал автомобиль, который не являлся Mercedes. Покупатель, ожидавший технологического лидерства BYD, получал устаревшую платформу. Denza не была ни тем, ни другим и потому стала ничем.
За первые семь лет партнерство продало 23 000 машин — меньше, чем Nio ES8 делал за квартал. Родители рекапитализировали совместное производство семь раз, вложив суммарно около 700 млн евро. Китайская деловая пресса выработала для этого особое слово: 输血 — «переливание крови». Пациент не выздоравливал, но его и не отключали от капельницы.
Здесь начинается самая интересная часть истории, но для того, чтобы увидеть ее, нужно отвернуться от Denza.
Технологический пруд: что BYD делал параллельно
Пока совместное предприятие стагнировало, BYD проходил одну из самых масштабных технологических трансформаций в истории глобального автопрома.
В марте 2020 года Ван Чуаньфу в прямом эфире продемонстрировал Blade Battery — литий-железофосфатную ячейку новой архитектуры, которая при прохождении теста на прокол гвоздем не воспламенялась и не нагревалась выше 60 градусов, в то время как стандартные никель-марганец-кобальтовые батареи вспыхивали и плавились. К июлю того же года первый автомобиль на Blade — BYD Han EV, полноразмерный премиальный седан — продавался по 10 000 штук в месяц. Через год BYD представила e-Platform 3.0, 800-вольтную электрическую платформу, которая ляжет в основу всей будущей линейки.
Масштаб параллельности трудно переоценить. В 2020 году, когда Denza — проект, в который Mercedes вложил половину капитала, — продала менее 5000 машин, собственный продукт BYD, основанный на той же инженерной базе, часто разрабатывавшийся в том же промышленном парке, ускорялся.
Ван Чуаньфу называет свой подход «технологическим прудом». Идея проста и при этом совершенно чужда западной корпоративной логике: развивай параллельно множество технологических способностей (в случае с BYD — батарейных химий, архитектур привода, конструкционных решений, программных платформ), и когда рынок откроет окно, опусти руку и достань нужную. BYD потратила 18 лет на железофосфатную химию, прежде чем Blade Battery принесла прорыв. 17 лет на подключаемые гибриды, прежде чем архитектура DM-i стала рыночным стандартом. 14 лет на электрическую платформу — ровно столько, сколько длилось партнерство с Mercedes.
1 февраля 2021 года газета Handelsblatt опубликовала материал, произведший внутри концерна Daimler эффект вскрытого абсцесса. Газета писала, что часть штутгартского руководства называет Denza «стратегически нерелевантной кооперацией, сжигающей миллионы». Один из внешних консультантов выразил суть: автомобиль должен быть позиционирован в среде, которой он принадлежит, а это не Mercedes — это BYD.
Ола Кэллениус, к тому моменту менее двух лет занимавший кресло CEO Mercedes, ответил в интонации, которую китайская деловая практика считывает безошибочно: «Денежные вливания позади. Теперь посмотрим, как Denza развивается, и примем решение». Для франкфуртского акционера это была рациональная дисциплина. Для шэньчжэньского партнера — разрешение принять штурвал.
Мягкая рука на руле: как BYD забрал контроль
В 2021 годе, в Сочельник, когда корпоративные пресс-релизы читают меньше всего, Daimler Greater China объявил о реструктуризации: доля Mercedes падает с 50 до 10%, BYD получает 90%. Слово Daimler исчезло из названия компании. Аналитик CMB International прокомментировал сделку с показательной точностью: «Реструктуризация была инициирована BYD». Mercedes не выдавил китайского партнера, наоборот, китайский партнер мягко снял немецкую руку с руля.
То, что BYD сделала с этой свободой, — причина, по которой эту историю стоит рассказывать, а не хоронить. Ван Чуаньфу поставил во главе Denza 34-летнего менеджера по продажам Чжао Чанцзяна — чемпиона продаж кроссовера BYD Tang, которого изначально готовили для ультралюксового бренда Yangwang. Чжао получил подразделение с десятилетними убытками и, по его собственному признанию в интервью Синьлан Цайцзин, менее чем 10 млн потребителей, которые вообще о нем слышали. «В интернете меня ругают каждый день», — говорил он. И в том же интервью он произнес фразу, которую стоит помнить каждому, кто изучает международные партнерства: «Структура 50 на 50 сделала Denza компанией, в которой один плюс один меньше двух».
Его первым продуктом стал минивэн. Denza D9 вышел на предпродажу 16 мая 2022 года — 3000 заказов поступили за первые 30 минут. За 2023 год бренд продал 127 840 машин — в 40 раз больше, чем в последний свой год под половинным контролем Mercedes. Средняя цена сделки составила 377 000 юаней: самый высокий средний чек среди всех массовых китайских брендов — на уровне мерседесовского E-Class в Китае.
В июле 2024 года Mercedes продал оставшиеся 10%. Официальное заявление Штутгарта содержало фразу, которая должна войти в хрестоматии бизнес-школ: «Даже нынешние модели Denza не содержат никакой технологии Mercedes-Benz».
Это была правда, но правда, работавшая не в пользу того, кто ее произнес.
Квартал против десятилетия: две системы за одним столом
Историю Denza можно прочитать как притчу о наивном учителе и хитром ученике, но оно будет поверхностным и даже ошибочным. Mercedes не был наивен, а BYD не вел тайную игру. Обе стороны действовали рационально, каждая в пределах своей системы. Проблема в том, что системы были устроены принципиально по-разному.
Mercedes живет в координатах глобальных рынков капитала: квартальная отчетность, давление акционеров, таргеты по марже. В 2022 году Кэллениус представил инвесторам стратегию Economics of Desire — концентрация на самых прибыльных сегментах, 14-процентная структурная рентабельность, инвестиции только на вершину линейки. Стратегия работала ровно один год: в 2022-м маржа достигла 14,6% на волне постпандемического дефицита. В 2024-м она упала до 8,1%. В сентябре 2024 года Mercedes выпустил второе предупреждение о прибыли за два месяца; акции потеряли 8,4% за сессию — худший день с 2020 года. Фердинанд Дуденхеффер, самый цитируемый немецкий автоаналитик, резюмировал: «Германия и Европа упустили свой корабль».
BYD живет в иных координатах. Ван Чуаньфу — не наемный CEO, а основатель и крупнейший акционер, за которым стоят государственные банки, промышленная политика и субсидии на новые источники энергии. Его горизонт — десятилетия. Компания потратила 18 лет на батарейную химию, прежде чем та стала рыночным преимуществом. Западный CEO, предложивший совету директоров восемнадцатый проект, не доработал бы до результата.
Вот точка, которую история Denza делает видимой: рынки капитала двух стран устроены так, что одна сторона вынуждена быть нетерпеливой, а другая может позволить себе быть терпеливой. Когда они садятся за один стол в отрасли, переживающей технологический переход, результат предрешен. Терпеливая сторона учится у нетерпеливой — медленно, человек за человеком, проект за проектом, потому что настоящие компетенции впитываются годами. Нетерпеливая сторона тем временем считает квартальные убытки. Когда убытки становятся несовместимы с давлением акционеров, нетерпеливая сторона уходит. Терпеливая остается, впитав все, что ей было нужно.
Партнерство не провалилось. Оно выполнило свою функцию, но только для одной стороны.
Если бы история Denza была единственной в своем роде, ее можно было бы списать на частный случай. Но она не единственная — это шаблон. Volkswagen и JAC, BMW и Great Wall, Audi и SAIC, Toyota и Momenta — каждая из этих конструкций воспроизводит ту же архитектуру: западный бренд дает репутацию, восточный партнер — технологию. Если траектория Denza прогнозна, иностранные партнеры начнут как 50-процентные акционеры, размоются до миноритариев по мере инверсии технологического зазора и в итоге выйдут, а затем увидят, как бывший младший партнер приезжает на их домашний рынок.
В апреле 2025 года BYD открыла европейскую кампанию Denza в Милане: Z9 GT и D9 были выставлены в дизайнерском квартале Брера между павильонами Cassina и Flos. Стелла Ли, исполнительный вице-президент BYD, заявила журналистам: «Европейское влияние — в сердце бренда Denza». Она не уточнила, что это влияние — 14 лет и сотни миллионов евро, заплаченных Mercedes за право научить BYD тому, что теперь позволяет китайской компании конкурировать с Mercedes.
Рыночный капитализм не вознаграждает сотрудничество, когда конкуренция возможна. Партнерства работают в двух случаях: когда независимое действие невозможно из-за нехватки компетенций или когда оно запрещено регулированием. Технологические переходы уничтожают оба условия: перераспределяют компетенции и делают прежние рамки несущественными. Когда оба условия исчезают, капитализм растворяет партнерство, потому что оба партнера стали лучшими версиями самих себя и обнаружили, что лучшая версия каждого из них есть конкурент другого.
Время — единственный ресурс, который нельзя купить за деньги. К 2024 году BYD отгрузила 4,27 млн автомобилей, показала выручку в 777 млрд юаней, чистую прибыль в 40 млрд юаней, и вышла на рынок, который четырнадцатью годами ранее считала нужным осваивать под опекой немецкого партнера. Опека закончилась, а рынок остался.
Имя «рост и импульс», придуманное в 2012 году, чтобы обозначить подъем партнерства, в итоге описало только одну его сторону. Это один из самых чистых разворотов в истории промышленных альянсов. Он поучителен потому, что показывает: рациональность, оперирующая кварталами, проигрывает рациональности, оперирующей десятилетиями.
Читайте по теме:
Хэфэй: город, который научился собирать не машины, а экосистемы
