Что делать, когда рынок не растет, а прежние управленческие инструменты перестают работать? Почему смена действующего CEO на антикризисного менеджера не дает эффекта? Как вернуть энергию команде? Какова роль совета директоров в новой реальности? Юлия Лахмоткина, независимый член совета директоров нескольких частных компаний, эксперт по корпоративному управлению и развитию семейных офисов, и Мэри Гукасян, управляющий директор FMCG компаний с опытом работы на разных рынках с нестабильной средой, в своей книге «Когда рынок спит: шесть шагов руководителя в условиях неопределенности» не предлагают готовых рецептов, но дают ориентиры, как сохранить систему и достичь управленческой зрелости, когда внешняя динамика рынка исчезла.
Авторы описывают шесть последовательных шагов от расставания с иллюзией, что ситуация скоро изменится к лучшему, до формирования видения будущего и дают много практических инструментов. Книгу выпустило издательство «Альпина PRO», «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.
Когда кажется, что прежние методы перестали давать результат, задача CEO — не придумывать новые алгоритмы действий, а постараться увидеть, что же все-таки продолжает работать — тихо, надежно, незаметно. Силы в этом случае нужно направить не на очередной рывок, а на сохранение управленческой устойчивости. Такие методы работы мы называем микроинструментами зрелого CEO. Это не программы и не реформы, это действия опытного руководителя, стабилизирующие систему даже тогда, когда внешняя среда больше не дает обратной связи.
Пауза, которую CEO берет сам. Как мы уже говорили, в условиях стагнации спешка не нужна, но и замедление не происходит само по себе. Паузу CEO должен конструировать сам, и к этому нужно подходить осмысленно.
Пример из практики: CEO ритейл-компании раз в месяц устраивает день, свободный от принятия решений. Диалог с командой возможен (обсуждение стратегии, текущих проблем, насущных вопросов), но никакие поручения не даются. Только формулировка сути. Через полгода команда сказала, что эта практика позволяет высветить существующие вызовы, выйти за рамки рутины.
Слова, возвращающие правильный управленческий фокус. В ситуации стагнации большинство разговоров в компании сводятся к выяснению причин проблем и поиску виноватых. Настоящее же управление начинается тогда, когда CEO иначе формулирует привычные мысли, когда команда воспринимает эти слова.
Пример из практики: CEO логистической компании однажды сказал своей команде: «Мы теряем не клиентов. Мы теряем ритм». И это стало отправной точкой для перестройки процессов, придания им новых архитектурных форм. И произошло это не только потому, что формула оказалась точной, но и потому, что она полностью соответствовала ощущениям команды от происходящего.
Возврат к смыслу как ежедневная практика, а не философия. При спаде отчетность теряет смысл. В этой ситуации важны грамотные управленческие решения.
Пример из практики: в ИТ-компании запустили новую клиентскую функцию. Вместо того чтобы запросить отчет, CEO задал разработчикам этой функции вопрос: «Упрощает ли эта функция жизнь клиенту?» Ответа у сотрудников не было, но через неделю команда предоставила проект продукта новой конфигурации. Благодаря точному вопросу CEO команда смогла создать новое, не разрушая систему.
Человечность вместо гиперэффективности. Мировая практика показывает, что все больше CEO меняют приоритеты и от принципов тотальной эффективности переходят к инвестированию в благополучие сотрудников. При стагнации это решение следует отнести к разряду рациональных, а не гуманистических: система не выдерживает, если в ней нет жизни и доверия.
Пример из практики: один CEO разрешил топ-менеджерам выбирать формат встреч. Команда приняла решение собираться вживую и разработала определенный регламент таких встреч. Это не только повысило вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, но и повысило их чувство значимости, что позволило CEO продолжить эффективное управление в условиях спада.
Маленькие решения, способствующие выходу из тупика. В условиях стагнации небольшое управленческое действие может разморозить всю систему. Главное, чтобы это действие было точным, своевременным и осознанным. Стагнация выявляет умение CEO держать форму (а делать это можно по-разному). Что действительно работает, так это не хаотичный поиск решений, а возврат к структурным точкам управления, которые выдерживают спад. У зрелого CEO они почти всегда есть. И он к ним возвращается.
Пример 1 из практики: компания не могла понять, почему падает результативность одной из ее площадок, хотя все показатели находятся в пределах нормы. Посетив площадку, CEO увидел, что менеджеры перегружены подготовкой административных отчетов. Он принял решение упразднить часть документации и внедрил в практику делопроизводства простой шаблон. Через два месяца выручка площадки пошла вверх.
Пример 2 из практики: HR-директор одной из компаний при вступлении в должность заменила 10-страничный дресс-код словами «одевайтесь уместно». Этот шаг не столько имел отношение к форме одежды сотрудников, сколько демонстрировал им доверие со стороны руководства, подчеркивал взрослость рабочих отношений.
Ритуалы для удержания системы. Ежедневный ритм, недельный круг обратной связи, месячные обсуждения без KPI — все это заземляет команду, даже если бизнес временно не растет. Это гигиена управления, без соблюдения которой система рассыпается.
«Смысловые петли» для сохранения вектора: вопросы к команде «А зачем мы это делаем?», «Как это связано с клиентом?», «Что будет, если мы перестанем это делать?» не имеют отношения к философии компании, но они необходимы, чтобы вернуть бизнесу управляемость в ситуации, когда отчеты ничего не объясняют.
Управляемые ядра для целостности бизнеса. У каждой компании в спаде остаются две-три вещи, которые должны работать идеально. Это может быть цепочка поставок, ценообразование, управленческий отчет, SLA 24 по ключевым клиентам. Все остальное можно заморозить, но ядро должно быть безупречно. Это сфера ответственности CEO. Пример из практики: в одной B2B-компании перестали автоматизировать все, кроме кредитного лимита. Именно на нем держались кассовая дисциплина и платежный календарь. Остальное допиливали вручную. Но эта точка работала, благодаря чему компания смогла прожить семь месяцев на минимальной рентабельности.
