Большинство людей в мире оценивают события на Украине как геополитическую и гуманитарную катастрофу. Находясь в должности управляющего директора Philip Morris Ukraine с января 2012 по февраль 2015 года, я понял, что это кризис, угрожающий нашему бизнесу. Когда мирные протесты переросли в вооруженное столкновение между митингующими и полицией и волна насилия захлестнула всю страну, все обычные правила ведения бизнеса прекратили свое существование. Возникли проблемы с поставками и дистрибуцией, мы потеряли часть нашего рынка из-за аннексии Крыма и военных действий, началась мобилизация наших сотрудников в действующую армию. А еще мы были вынуждены перевезти на новое место жительства и работы почти сотню сотрудников с членами их семей.
В наступившем хаосе у меня было два главных приоритета: любой ценой обеспечить безопасность своего персонала и насколько возможно сохранить нормальное функционирование бизнеса.
Подобным образом я постарался настроить и свою команду. Когда дела идут наперекосяк, легко поддаться панике, чувству вины и гиперответственности. Но если не абстрагироваться от ситуации и не взглянуть на происходящие четко и объективно, совершенно невозможно принимать разумные и быстрые решения, позволяющие организации двигаться вперед. В реальности проблемы на Украине предоставили моей команде менеджеров возможность повысить свой уровень лидерского мастерства.
От страха перед неизвестностью к задушевным разговорам «в палатке». Кризис порождает постоянный страх. Я называю это «туман ужаса», и я видел, как он способен парализовать целые организации. Противоядие против него — помочь людям почувствовать безопасность, защиту и поддержку.
Многое зависело от нашего поведения как руководителей. Мы — одиннадцать управленцев — старались, будучи капитанами корабля (200 человек в офисе, 450 человек по всей стране и 750 на фабрике), сохранять спокойствие и решимость, а также постоянно держать руку на пульсе. Мы боролись с негативными эмоциями, одновременно пытаясь быть открытыми и понимать чувства людей, чтобы они могли обсуждать с нами свои страхи и тревоги. Своими действиями мы убеждали их в том, что наш главный приоритет — личная безопасность наших сотрудников и их семей. Для этого на пике кризиса мы ввели вечерние переклички и отчеты по безопасности. На протяжении всего неспокойного времени мы делились с людьми свежей информацией о текущей ситуации, принимаемых решениях, изменении обстановки, а также давали указания, как правильно действовать и реагировать в зависимости от степени риска.
Не менее важна была наша взаимная поддержка. Мы проводили много времени вместе, делясь соображениями и стараясь немного развлечься. Мы называли это «разговорами в палатке». Это выражение мы заимствовали от одного покорителя Арктики, который рассказывал нам, как долгие вечера, проведенные в палатке, сплотили его команду. Чем больше мы «сидели в палатке» на Украине, тем более крепкой становилась наша команда.
Поставить на поток планирование в стиле «а что, если». В кризисной ситуации всякой предсказуемости приходит конец, и всем приходится приспосабливаться к новым способам ведения бизнеса. Чтобы эффективно справляться с хаосом, очень важно завести привычку постоянно обрабатывать новую информацию, проигрывая различные сценарии, просчитывая факторы риска и сверяя их со списком необходимых мер. По мере развития ситуации мы научились понимать, как нужно ее анализировать, спрашивая себя: «Что нас ждет впереди и каковы будут последствия?». Эта практика приучила нас автоматически представлять себе варианты, создавать план действий в чрезвычайных обстоятельствах и определять факторы, которые послужат нам сигналом к немедленным действиям. Мы знали, что мы станем делать, если закроют фабрику, если перестанет работать телефонная связь, а также если бои возобновятся и потребуется эвакуация. Было чрезвычайно важно принимать решения быстро, без долгих размышлений.
Избегать секретности. В кризисной ситуации для команды руководителей велико искушение запереться «в штабе», принимая важные решения. Но, хотя лидерам и нужно время на анализ новой информации, на оценку приоритетов и откровенную беседу, не менее важно быть со своими людьми «на передовой». Я старался донести до своей команды, что в тяжелое время постоянный обмен информацией чрезвычайно важен. Также исключительное значение приобретает тон голоса и язык жестов, поскольку все становятся гиперчувствительными к невербальным сигналам. Некоторые руководители склонны преуменьшать угрозу или скрываться за общими корпоративными заявлениями. Но мы поняли, что гораздо лучше не подавать сотрудникам ложных надежд и трезво смотреть в глаза суровым фактам, чтобы люди знали, что мы с ними честны и откровенны.
По возможности задействуйте каждого человека. Чтобы не утратить контроль над ситуацией, менеджерская команда должна работать на максимальную мощность. Каждый человек в нашем коллективе привносил в нее собственный характер и набор профессиональных навыков. В зависимости от обстоятельств на первый план выходили разные люди. Наш ИТ-директор разработал в рекордные сроки план удаленной работы на случай, если бои приблизятся к нашим офисам. Операционный директор руководил командой по чрезвычайным ситуациям, реагирующей на поступающие угрозы и постоянные изменения. Другие управленцы предлагали психологическую помощь сотрудникам, не выдержавшим напряжения, продумывали запасные варианты или находили временное укрытие для тех, чьи жилища находились под угрозой. Я никогда так не ценил разноплановый подход к работе в команде, как в то время. А «разговоры в палатке» помогали нам обогащать друг друга. Мы приветствовали разные мнения и конструктивные споры, чтобы выявить проблемы и принять правильные решения. Сплоченность нашей команды позволила нам обсуждать трудные вопросы, новаторские решения и обдуманно рисковать.
Многие иностранные компании решили списать Украину со счетов. Наша же фирма достигла исключительных результатов — сохранила свою долю рынка, выполнила план по продажам и достигла большинства своих бизнес-целей, одновременно являясь островком стабильности для своих клиентов и украинского народа в целом, особенно во время самых трудных восьми месяцев кризиса (до сентября 2014 года, когда благодаря Минским соглашениям военные действия временно прекратились).
Мы живем в мире, где кризисное положение может возникнуть в любой момент, и лидеры должны быть готовы к непредсказуемым ситуациям. Важно использовать любую возможность, даже кризис, для обучения и развития.
Читайте по теме:
