Принято считать, что чем меньше конкуренция на рынке, тем лучше компании. Именно на этом постулате строится стратегия голубого океана, сформулированная в 2005 году У. Чан Кимом и Рене Моборн. Согласно этой теории, каждая компания должна стремиться найти неосвоенную нишу, чтобы избежать изнурительной борьбы с конкурентами в так называемом «красном океане».
Но недавние исследования говорят, что на этапе становления нового бизнеса наличие конкурентов повышает шансы выживания.
Мы проанализировали данные по налоговым выплатам почти 2 млн британских компаний, появившихся на рынке с 1999 по 2005 год, чтобы понять, в каком конкурентном окружении они развивались первые несколько лет и как долго оставались на плаву. Выяснилось, что, если компания появилась на свет в высококонкурентной области, угроза умереть в первый год жизни была значительно выше. Зато, если ей удавалось успешно пережить первый год, шансы продержаться на рынке еще два года увеличивались. Похоже, что конкуренция играет роль младенческой прививки: вырабатываются антитела, которые надолго защищают от болезни.
Как это происходит? Непростое окружение заставляет компанию приложить максимум усилий, чтобы удовлетворить потребности клиентов и удержаться от перерасхода. Взять, к примеру, авиакомпанию Southwest Airlines, появившуюся на высококонкурентном рынке в 1967 году. Необходимость заставила ее с самого начала выработать корпоративную культуру, нацеленную на экономическую эффективность: она достигалась за счет минимального простоя самолетов, а основой маркетинговой стратегии стало отсутствие «излишеств» (таких как бронирование посадочных мест).
Руководители, которые понимают это, могут сознательно управлять конкурентной ситуацией. У некоторых из 400 компаний, входящих в гигантскую Virgin Group Ричарда Брэнсона — конгломерат пассажирских перевозок и развлечений, практически нет прямых конкурентов на рынке. Поэтому руководители Virgin специально создают условия состязания внутри группы, как между подразделениями, так и между компаниями, входящими в группу. Этот подход могут взять на вооружение венчурные инвесторы, которым не следует слишком накачивать новоиспеченную компанию деньгами, ведь в противном случае ей будет трудно привыкнуть ограничивать свои расходы.
Эта одна из причин, почему Sequoia Capital, венчурный фонд из Силиконовой долины, взял за правило никогда не вкладывать деньги в предприятия, основанные детьми очень богатых родителей. В фонде посчитали, что от них трудно ожидать экономного и рачительного подхода к делу.
Конечно же, необходимость жестко конкурировать с первых шагов имеет свои минусы. Некоторые компании погибают, не успев закалиться в горниле конкурентной борьбы. Однако мудрому руководителю стоит помнить о тех преимуществах, которые конкуренция (конечно, в разумных пределах), будь то внешняя или внутренняя, может дать его новой компании. Ведь речь идет о том, чтобы обеспечить ей рост эффективности и хорошие шансы на выживание на годы вперед.
Больше эстрогена, выше точность
Компаниям, в которых хотя бы один из директоров — женщина, на 38% реже приходится публично корректировать свои финансовые результаты, чем тем, где в совете директоров одни мужчины. К такому выводу пришла группа исследователей под руководством Лоуренса Эббота (Lawrence J. Аbbott) из Университета Висконсина в Милуоки. По их мнению, присутствие в руководстве представителей двух полов может способствовать тому, что оппозиционные СЕО точки зрения будут высказываться свободно, а решения будут более обдуманными и коллективными.
