Слово «стагнация» зазвучало в деловой повестке с осени прошлого года. В апреле 2026 года глава РСПП Александр Шохин озвучил, что «если тенденции будут продолжаться, мы в ноль уйдем по экономическому росту», Банк России опубликовал итоги опроса аналитиков с основными макроэкономическими прогнозами: ожидаемый рост ВВП — 1% (февральский опрос был чуть оптимистичнее — 1,1%).
В начале года в издательстве «Альпина PRO» вышла книга «Когда рынок спит: шесть шагов руководителя в условиях стагнации» Юлии Лахмоткиной, независимого члена совета директоров частных компаний, эксперта по корпоративному управлению и увеличению стоимости бизнеса, и Мэри Гукасян, управляющего директора международных FMCG-компаний с опытом трансформации бизнеса на российских и международных рынках. «Большие идеи» поговорили с авторами о том, почему план действий по лекалам прошлых кризисов больше не работает.
Ваша книга вовремя вышла.
Юлия Лахмоткина (ЮЛ): Я бы не сказала, что это случайность. Летом слово «стагнация» еще не так часто было слышно, но по поведению компаний уже было видно: прежние управленческие рецепты перестают работать. Мы хотели успеть к моменту бюджетирования, когда эта проблема становится особенно видимой.
Чем ситуация сейчас отличается от предыдущих кризисов в России? С чем сравнивать?
ЮЛ: Кризисы, которые мы все помним — 1998 год, 2008 год, 2014 год, — шоковые: обвал валюты, падение спроса. И собственники, и генеральные директора, и члены советов директоров в целом умеют с этим работать. Надо сохранить ликвидность, быстро сократить издержки, удержать ключевых людей. А дальше ждать, когда рынок начнет отскакивать.
Сегодня нет резкого падения — прогноз ВВП в районе 0—1%. Выручка потихоньку снижается, издержки растут — маржа под давлением, доступ к капиталу ограничен, плюс высокая регуляторная нагрузка и неопределенность.
Стагнация — это медленное-медленное падение. С такой управленческой реальностью многие руководители сталкиваются впервые. В отличие от кризиса, здесь нет очевидного сигнала к действию — бизнес формально работает, но постепенно теряет эффективность.
Мэри Гукасян (МГ): Помимо макроэкономической модели надо иметь в виду изменение потребительского поведения в долгосрочной перспективе. Осознание, что вместо 100 рублей за свой стандартный набор из пяти вещей платишь 200, приходит к людям не сразу. Можно посмотреть на все зрелые европейские рынки, из азиатского сектора — на Японию.
ЮЛ: Помню, когда мы с Мэри работали в одной международной компании, рост в Европе на уровне 0,7% считался отличным результатом и действительно воспринимался как достижение. Если говорить про отдельные индустрии, можно вспомнить пивную отрасль в России. Когда люди начали переключаться на вино, регулирование ужесточилось и пиво приравняли к алкогольной продукции, не было резкого обвала: сжатие рынка шло постепенно. В таких условиях бизнесу приходится искать эффективность внутри модели, не рассчитывая на рост рынка.
В книге вы выделяете принятие новой ситуации как первый шаг. Осознание кардинально иной ситуации в России уже происходит?
МГ: Ко мне собственники периодически обращаются как к советнику. Пока я не вижу понимания, что проблема структурная: мы на стадии попытки поменять что-то, чтобы снова все росло. Это еще не осознание.
ЮЛ: Собственник продолжает требовать роста, ссылаясь на опыт предыдущих кризисов. Совет директоров начинает глубже анализировать отчетность, пытаясь понять, где проблема. А генеральный директор, которого нанимали под рост, в этой ситуации очень быстро оказывается в тупике.
Раньше запуск нового продукта мог давать 20% роста, теперь 5—10%. Компания начинает искать причину внутри: пересматривает продукт, меняет маркетинг, корректирует систему мотивации для коммерсантов, обновляет команду. Но результат существенно не меняется. В какой-то момент собственник принимает решение сменить генерального директора. Но проблема обычно не в человеке, а в том, что сама модель роста перестает работать.
Часто следующий шаг — возвращение собственника в операционное управление и усиление контроля. Мы видим это и по назначениям CEO: все чаще выбирают кандидатов с финансовым бэкграундом, то есть с акцентом на контроль и дисциплину.
Юлия Лахмоткина / Фото: Из личного архива
Но в условиях стагнации усиление контроля редко решает проблему. Более того, избыточный контроль может ее усугубить, потому что компания начинает еще сильнее фокусироваться на текущей модели вместо ее пересборки.
Что работает и откуда мы знаем, что оно и в России работает?
МГ: Универсального ответа нет. Но можно анализировать, что уже сработало на других зрелых рынках, в отдельных индустриях и в нашей собственной практике. В этой затяжной ситуации нужны другие лидеры.
«Нужно отучаться от перфекционизма»
Какие компетенции нужны лидеру в стагнации?
ЮЛ: Когда экономика растет, нужен «двигатель», лидер, который быстро принимает решения, агрессивно расширяет бизнес, берет на себя риск, ответственность. При шоковом кризисе важно личное участие, харизма. У нас практически все лидеры крупных компаний могут выйти к людям и сказать: «Нужно мобилизоваться, немного потерпеть — и ситуация стабилизируется». А в стагнации другой диалог. И вовлекать команду нужно другими инструментами. Меньше ручного вмешательства в операционное управление, больше делегирования — появляется стабильность приоритетов, их лидер не меняет.
Нужна коллегиальность в обсуждении сложных решений, потому что очень быстро все меняется. Умение работать с ограничениями, а не с возможностями. Это другая парадигма управления, где ключевыми факторами становятся дисциплина капитала, приоритизация и качество решений.
МГ: Экспертность менеджеров, которую я называю «ковбой-стайл» («я всю жизнь в маркетинге, не рассказывайте мне, как развивать бренды»), перестала быть важной и нужной. Сегодня мы больше говорим об умении разговаривать со стейкхолдерами, доносить до них многофакторные сценарии и управлять этими сценариями.
И нужно отучаться от перфекционизма — я подразумеваю под этим умение брать на себя риск. Важнее понимать, что ты будешь с риском дальше делать.
CEO сам понимает, что пора меняться?
МГ: Я как CEO отвечу: личность нельзя поменять, она формируется тем, где родился, как воспитали, какая культура. А вот набор компетенций изменить можно. Начав работать на Ближнем Востоке и в Африке, я проходила большую трансформацию, потому что в России нужны были одни навыки, здесь другие. Пришлось убирать, например, свойственное растущему рынку «давай, давай». Растягивать понимание — если что-то не получилось, это не повод менять людей, партнеров: ты ценишь каждого.
Желание все сделать быстро сменяется чувством миссии. Постоянно возвращаешься к долгосрочной цели — ориентируясь на нее, расставляешь приоритеты. Вот эту работу над собой каждый CEO должен делать. Иногда очень хочется всех уволить, но нельзя.
Как новые компетенции нарабатываются? Какая-то внутренняя программа развития лидеров Kraft Heinz, вы сами брали какие-то модули в бизнес-школах или просто с коучем работа?
МГ: Каждый человек должен найти свой инструмент. Любое обучение помогает, конференция, общение, изменение круга, который ты вокруг себя формируешь. Даже курсы по AI в MIT были мне полезны, чтобы лучше сложить картину на более долгую перспективу. Если есть запрос, конечно, важно умение работать с коучем.
Но начинается процесс трансформации с понимания: как раньше уже не работает. И если ты хочешь по-прежнему быть успешным CEO — чтобы люди не уходили, не было выгорания и результат был стабильный (пусть на нуле, но без жестких падений), когда тебе при этом приходится жесткие меры предпринимать и объяснять акционерам решения, — ты начинаешь менять себя и управленческие практики.
ЮЛ: В стагнации критичны навыки работы с неопределенностью, сценариями и альтернативами. Это уже не про один план, а про несколько возможных траекторий развития. Причем речь не о «оптимистичном» и «пессимистичном» бюджете, а о сценариях, где меняются сами предпосылки: поведение клиента, действия конкурентов, регуляторная среда.
Лидеру важно выстраивать системную работу со стейкхолдерами и создавать коллегиальную модель обсуждения решений, в том числе с участием совета директоров. Потому что качество решений становится важнее их скорости.
А есть ролевые модели стагнационных лидеров, неважно с какого рынка?
МГ: Можно посмотреть, каких CEO сейчас выбирают в мире. В Unilever, например, возможность стать CEO раньше всегда была у тех, кто имеет экспертизу в финансах и маркетинге. Теперь приходит СЕО с бэкграундом в технологиях (Фернандо Фернандес, сменивший Хайна Шумахера в январе 2024 года, до этого в должности CFO курировал цифровую трансформацию компании — прим. ред.). Потому что маркетологи и финансисты — про рост. А сейчас больше интровертных CEO, которые умеют слушать, анализировать данные. Это такой глобальный тренд.
«Собственникам нужен внешний взгляд»
Давайте к коллегиальному управлению вернемся. У вас в книге много говорится про изменение роли совета директоров, консультационных советов. Вижу, что в среднем бизнесе даже те, кто не собирается на IPO в ближайшие три года, чаще создают advisory board.
ЮЛ: Запрос на коллегиальные органы действительно усиливается, особенно в среднем бизнесе. И если раньше советы директоров часто создавались из-за регуляторных требований или подготовки к IPO, то сейчас логика меняется.
Собственникам нужен внешний взгляд, независимая оценка стратегических решений, обсуждение рисков и альтернатив. В условиях стагнации становится сложнее принимать ключевые решения в одиночку, и коллегиальная модель управления начинает работать как фактор устойчивости и качества стратегических решений.
Под консультативными советами мы подразумеваем много разных форм, начиная от экспертных групп по конкретной теме — например, консультативный совет по стратегии или по цифровой трансформации — и заканчивая квази-советами директоров. По сути, все практики корпоративного управления используются, но без юридического сопровождения.
МГ: Не только в России запрос на экспертизу изменился. Раньше крупные компании обязательно заказывали проекты у «большой четверки», сейчас это перестало быть эффективным. Мне развязали руки. При работе в новом для компании регионе я тоже привлекаю локальных экспертов. Есть задача, например, построить какой-то процесс в Африке — ищем на проект человека, который базируется в конкретной стране.
ЮЛ: Сама работа над проектом поменялась. Когда компании привлекали условный McKinsey, это означало всегда проект «под ключ»: тебе дадут результат интеллектуального труда, который ты должен воплощать. А сейчас эксперт или консультант — часть проекта, он работает на нем вместе с командой. Это снижает риск ошибочных стратегических решений и повышает вовлеченность менеджмента. По своему опыту в СД международных компаний вижу, что это достаточно распространенная практика.
«Эра доминирования закончилась»
Мэри, когда про долгосрочную цель говорили, поймала себя на том, что «миссия» и «ценности» снова звучат в разговорах с управленцами почти так же часто, как «операционная эффективность». Что изменилось?
МГ: Мы перестали думать в парадигме KPI, перешли на OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты — прим. ред.). Меняется мышление. OKR как раз про проекты, про долгосрочность, про смысл. Но пока, если спрашивать управленцев в компаниях про цели, чаще тебе начнут рассказывать про ключевые показатели.
ЮЛ: А если спросить про сценарное планирование — покажут три столбика как в Excel, где цифры под пессимистичный и оптимистичный сценарий.
А настоящее сценарное планирование — когда как?
ЮЛ: Когда ты реально думаешь, как изменится среда, придет ли новый конкурент, что может предпринять государство в твоей индустрии. Эти предположения меняют конъюнктуру, ты строишь сценарии под эти изменения. Например, выходишь в новый сегмент и задаешься не вопросом, вырастет рынок на 5% или на 10%, а что будет, если появится крупный технологический игрок, государство изменит регулирование или клиент начнет выбирать более дешевый формат. Это разные сценарии, и под каждый из них нужны разные решения.
МГ: Приведу пример. Я в феврале как раз занималась сценарным планированием. Продуктовая индустрия во всех странах думает о светофоре (система цветовой индикации продуктов, которая помогает потребителям быстро оценить полезность продукта и сформировать здоровый рацион — прим. ред.). Сейчас этикетка и упаковка — самый главный маркетинговый инструмент. Как только на твоей красивой этикетке появляется красный показатель, возникает риск.
В кетчупе много сахара и соли, то есть мы попадаем в красное. Это реально может изменить рыночную практику. Можно оценивать изменения на уровне регуляторики — когда и что будет. Можно усложнить сценарий — а если потребитель начнет выбирать продукты «позеленее»? А если ритейл сократит места для «красного», дистрибуторы перестанут нас закупать? А если еще и налог повысится на сахар? Все эти сценарии прорабатываются.
На каком уровне идет обсуждение сценариев?
ЮЛ: В стагнации важно, чтобы сценарное планирование применялось на всех уровнях. Недавно обсуждали выход одной из компаний в Казахстан — создавали конкретно под проект рабочую группу и сценарии прорабатывали на уровне операционного менеджмента.
Какие триггеры говорят, что бизнес-модель больше не работает и пора что-то менять?
МГ: Начну как практик. Есть очень конкретные признаки того, что как прежде не будет. Раньше инновации приносили 30% увеличения продаж, сейчас — максимум 10%. Раньше цикл по новым продуктам был три года, сейчас тебе приходится чуть ли не каждый год выходить с большой инновацией. Рост дистрибуции давал значимый прирост продаж, как и увеличение клиентской базы, технологические внедрения. А сейчас ничего не работает.
Мэри Гукасян / Фото: Из личного архива
У каждого бизнеса есть три-четыре драйвера — добавив в эту топку инвестиций или сделав правильные вещи, ты получал хорошие результаты. Сейчас все так же правильно делаешь — не срабатывает. Это явные признаки того, что проблемы с моделью. Надо ее пересобрать, чтобы расти или сохранять бизнес.
ЮЛ: Рост становится дорогим. LTV не растет, клиенты становятся более чувствительными к цене. Еще психологический момент часто наблюдаю — команда начинает больше защищать свою историческую операционную модель, меньше говорит о пробе новых гипотез.
Как менять модель и думать про новые направления, когда ресурсы ограничены?
ЮЛ: Мы говорим скорее о том, чтобы проанализировать существующие направления и оставить только основные.
МГ: Убирать неприбыльные мы умеем все. Но когда речь о фокусе, избавляться надо и от прибыльных, но не способствующих достижению твоей долгосрочной цели. Посмотрите, что творится с конгломератами. В эру доминирования это была история масштабных слияний и поглощений: во всех категориях надо обязательно быть. Сейчас все эти компании меняют модель с доминирования на фокус. Распродают непрофильные активы, при этом докупая то, что укладывается в стратегию фокуса. Nestle продали воду. Kellogg разделился на Kellanova и WK Kellogg. То же с Kraft — фокус на соусы, на то, что улучшает вкус в тарелке.
Продавая непрофильное, выручаешь деньги, которые сейчас нужны, чтобы у профильного направления было будущее?
МГ: Инвестировать в профиль обязательно.
ЮЛ: Нельзя не думать о будущем. Вопрос в формате инвестиций. Сегодня это небольшие, короткие инвестиции в гипотезы. Раньше можно было ошибиться в крупном направлении — рост рынка сглаживал эту ошибку.
Сейчас управление, люди, структуры — все перестраивается, чтобы увеличить качество принимаемых решений. Потому что в стагнации ошибки дорого стоят.
МГ: Производственные компании, особенно продуктовые, раньше не пользовались аутсорсингом, потому что речь идет о безопасности еды. Надо гипотезу какую-либо подтвердить — покупали оборудование, ставили на своих заводах и тестировали. Сейчас модель полностью поменялась. Есть желание опробовать инновацию — надо найти партнерскую производственную площадку.
Никаких больших вложений до тех пор, пока не поймешь, что идея масштабируется и в нее стоит вкладывать.
ЮЛ: Исторически компании стремились контролировать всю цепочку создания ценности. В стагнации такая модель становится слишком капиталоемкой, а партнерства позволяют быстрее проверять гипотезы, снижать инвестиционные риски и сохранять стратегическую гибкость.
Партнерство — новый важный навык для управленцев. У нас пока не очень умеют выстраивать партнерства ни на уровне управленческой практики, ни на уровне юридической структуры, ни на уровне коммерческой модели.
Эра доминирования закончилась, как вы назвали бы новую?
ЮЛ: Скорее, это эра сценариев — когда компании вынуждены жить не в одной стратегии, а в нескольких возможных траекториях, и постоянно переключаться между ними.
МГ: Эра и сценариев, и фокуса, и смысла. Понять фокус — сложная задача. Но ее нужно решать. Я член совета директоров российских компаний. И вижу, что тяжело менять что-то на ходу, разворачивать компанию — по сути, менять колесо на той же скорости. Интересный кейс предстоит управленцам.
Все начинается с осознания собственника и лидерской команды: модель не работает, нужно менять подходы к бизнесу, компетенции и мышление лидеров. Заменой пары-тройки ключевых людей не обойтись. И быстро изменения не происходят.
