Самые интересные статьи 2021 года от HBR Россия | Большие Идеи
Анонсы

Самые интересные статьи 2021 года от HBR Россия

Самые интересные статьи 2021 года от HBR Россия

2021-й подошел к концу, но пандемия всё еще продолжается, и все мы, кажется, уже почти привыкли к тому, что неопределенность стала неотъемлемым атрибутом жизни и бизнеса. Подводя итоги года, хотим напомнить вам о самых интересных статьях, которые выходили на страницах Harvard Business Review Россия. До 14 января включительно некоторые из них вы можете прочитать бесплатно. К остальным можно получить доступ, став нашим подписчиком. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности и развиваться профессионально и личностно, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку. Желаем вам здоровья, познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

Билл Гейтс: «Человечество должно сделать самый невероятный шаг в истории»

Чем пристальней следишь за политикой, тем больше убеждаешься, что платить зеленую наценку силой никого не заставить. Единственный путь — путь инноваций. Конечно, нам нужны правильные законы. И, конечно, нужны инвестиции в исследования и разработки — а также углеродный налог и прочие меры по снижению энергопотребления. В свое время в США ввели серьезные налоговые льготы для тех, кто вкладывается в солнечные батареи, — эти послабления сохранялись и при демократах, и при республиканцах. Люди к этому привыкли, и в субсидиях уже почти нет необходимости. Теперь деньги можно направлять в такие области, как хранение энергии, авиационное топливо, производство стали и цемента. Нужно будет принимать законодательные меры — но едва ли мы дождемся триллионов долларов инвестиций, которые сулили нам кандидаты на президентских выборах 2020 года. Подобными суммами разбрасываться никто не станет. Так что надо придумать, как обойтись десятками миллиардов, а не триллионами долларов, и при этом стимулировать инновации. Читать интервью бесплатно

21 метод работы с будущим в эпоху неопределенности

Мир перешел из состояния управляемого драйва в эпоху джокеров — событий с низкой вероятностью наступления, но масштабными эффектами. Это угрожает благополучию людей, организаций и целых государств. Чтобы не пасть жертвой перемен, компании и правительства, разрабатывая стратегии, пытаются просчитать возможные варианты будущего. Однако качество этих прогнозов далеко не всегда оказывается удовлетворительным. Комбинируя инструменты работы с будущим, можно не только повысить точность прогнозов, но и сформировать комплексную систему мониторинга и раннего обнаружения глобальных вызовов. Читать статью бесплатно

«А они вообще работают?»: что делать с кризисом доверия в 2021 году

Все больше компаний сталкиваются с такими кризисами доверия. Напряжение удаленной работы бьет по корпоративной культуре и по доброжелательности сотрудников. В начале пандемии мы слышали множество историй о корпоративном героизме: например, как компании раздавали сотрудникам ноутбуки, чтобы тем было удобнее работать из дома. Какое-то время все давали друг другу кредиты доверия и шли на компромиссы — например, прощали проваленные дедлайны, если человеку нужно было заниматься обучением ребенка или решать какие-то другие новые вопросы.

За прошедшие восемь месяцев мы консультировали и изучали десятки компаний из самых разных отраслей (профессиональные услуги, нефтегаз, финансы и страхование, здравоохранение, телекоммуникации, автомобили, технологии), которые тоже борются с этой проблемой. Все они уже перешли от оптимистичного «Мы научились работать из дома!» к осознанию проблем с доверием: доверием к людям, отношениям и к самой компании. Кроме того, компании все чаще используют электронный мониторинг, и это означает, что менеджеры тоже не уверены, что понимают ситуацию. Читать статью бесплатно

Герои нового времени: что делать с ними, когда кризис закончится

В компаниях появились новые герои, которые предложили свой опыт и действовали быстро, когда это было необходимо. Они смогли приспособиться и работать в новом темпе — и тем самым помогли организациям быстро адаптироваться к сложным и жестким обстоятельствам. Многие из них успешно преодолевали бюрократические препоны, связывались с нужными людьми и решали проблемы в режиме реального времени, невзирая на иерархии и стандартные процедуры.

В течение последнего года мы анализировали уроки лидерства, полученные во время пандемии, на примере 850 CEO из 35 стран. Можно отметить некоторые очевидные тенденции: многие руководители были очень удивлены и вдохновлены тем, как спокойно сотрудники реагировали на проблемы, вызванные кризисом, демонстрируя находчивость, преданность и творческий подход. У новых героев есть кое-что общее — склонность к действию и готовность учиться на практике.

Сейчас для CEO наступил момент истины, определяющий многое для их карьеры. Кто-то желает вернуться к норме, другим важно сохранить новые методы работы, и расхождение между этими позициями становится все более заметным. Читать статью бесплатно

«В ад по доброй воле»: почему мы работаем в токсичных организациях

Неприятные мысли о новом рабочем дне. Липкий осадок после вчерашней встречи с руководителем. Пульсирующее волнение, которое сопровождает просмотр корпоративной почты. Желание стать незаметным или вообще заболеть и взять больничный на неопределенный срок. Если вы испытывали или продолжаете испытывать подобное в течение рабочей недели, то высока вероятность, что вы находитесь в токсичной профессиональной среде. Не стоит объяснять, какие вас ждут последствия для психического и даже физического здоровья, если вы долго находитесь в таком месте. Я сама не раз сталкивалась с токсичной атмосферой, поэтому считаю важным разобраться в феномене корпоративной токсичности и узнать, почему многие люди продолжают работать в подобных компаниях и считают свою работу престижной. Читать статью бесплатно

Профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис о том, почему вас не радуют успехи в бизнесе

Пол, участник моего семинара для руководителей высшего звена в INSEAD, сказал, что решил записаться на мою программу, потому что чувствовал себя потерянным. На первый взгляд, Пол был успешным и преуспевающим бизнесменом, однако многочисленные достижения на поприще предпринимательства больше не приносили ему чувства удовлетворения от жизни. В реальности он испытывал скуку и отчаяние… Слушая Пола, я вспомнил об одном точном наблюдении Виктора Франкла, психиатра, пережившего Холокост: «Все больше людей сегодня имеют средства для жизни, но не видят цели, ради которой стоит жить». История Пола не уникальна. На своих семинарах я слышал множество ее вариаций. В какой-то момент само слово «жизнь» в нашем лексиконе заменяется на выражение «остаток жизни», и эта замена заставляет нас еще усерднее искать ответ на вопрос о цели нашего существования. Сталкиваясь с этим вызовом, мы упираемся в набор фундаментальных человеческих потребностей, которые и определяют наше восприятие смысла жизни. Я называю их пятью столпами смысла жизни… Читать статью бесплатно

Apple: конструктор инноваций

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру. Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Читать статью

Эстер Дюфло, лауреат Нобелевской премии по экономике: «Вот так я и стала экономистом-водопроводчиком»

«Поскольку люди, вообще говоря, не слишком-то доверяют экономистам, само по себе присутствие этих специалистов в руководстве страны не поможет завоевать доверие общественности. Тут надо еще сказать, что в настоящее время мы все находимся на перепутье: каждой нации предстоит гигантский объем работ, чтобы не просто вернуть все как было до пандемии, но и сделать лучше. Если государство (наверняка не без помощи экономистов) сумеет справиться с этой задачей, люди, возможно, увидят, зачем оно нужно, и проникнутся к нему бóльшим доверием… Говоря о водопроводчиках, я подразумеваю готовность копаться в деталях внедрения политик, ведь мы зачастую недостаточно хорошо представляем себе, что сработает, а что нет. В университете нам прививают более абстрактный, научный взгляд на вещи. Чтобы уподобиться водопроводчику, экономист должен быть готов пробовать то одно, то другое решение и наблюдать за результатами, подправляя систему. Не все эксперты согласятся работать таким образом, но это не беда. Главное — чтобы хотя бы некоторые экономисты справлялись с функцией водопроводчика, когда это будет необходимо...» Читать интервью

Деньги в космосе: какими могут быть бизнес и экономика за пределами Земли

В отличие от экономики «космос для Земли», сектор «космос для космоса» долго не мог развиться. К нему относится производство в космосе товаров и услуг, которые предназначены для использования в космосе же — например, добыча на Луне или астероидах материалов для строительства станций или для снабжения систем подзарядки. Еще в 1970-е годы исследование, проведенное по заказу NASA, предсказало возникновение космической экономики, которая бы удовлетворяла потребности сотен, тысяч и даже миллионов людей, живущих в космосе. По прогнозу, она должна была быстро превзойти по объему экономику «космос для Земли» (а затем и всю земную экономику). Если бы прогноз оправдался, это бы изменило наш подход к бизнесу, жизни и управлению обществом, но пока что в космосе ни разу не находилось больше 13 человек  одновременно, и эта картина относится к области научной фантастики.

Однако сегодня есть основания полагать, что мы наконец приближаемся к первым этапам настоящей экономики «космос для космоса». Читать статью

Глава X5 Retail Group Игорь Шехтерман: «Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие»

Не все давалось просто. Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие, потому что все идут по пути централизации, а X5 наоборот. Мол, потеряем синергию. Но мы ничего не потеряли, а наоборот, только приобрели — скорость. Мы также выстроили систему капитанства — в каждой сети есть капитан категории. Например, если самый большой ассортимент какого-то производителя в «Пятерочке», значит, капитаном категории станет сотрудник из этой сети, а его коллеги из других форматов будут координировать с ним переговоры с поставщиками. При этом все, что нужно «Пятерочке» и «Перекрестку», сети определяют самостоятельно. После того, как мы вернули лидерство, было очень важно его удержать. Догонять всегда проще — ты смотришь в спину лидера, видишь его ошибки. Первому номеру психологически гораздо сложнее, потому что на него все ориентируются и за ним бегут. А чтобы тебя не догнали, нужно бежать еще быстрее... Читать интервью

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Джон Чемберс. Cisco: чувство будущего
Стюарт Томас,  Фрайер Бронуин