Согласно исследованию консалтинговой компании The Williams Group, в рамках которого проводились глубинные интервью с членами более чем 3200 состоятельных семей, 70% из них теряют активы во втором поколении, а 90% — в третьем. Это позволило сделать, казалось бы, очевидный вывод — вместе с активами важно передавать следующим поколениям то, что позволит сохранить и приумножить капитал.
Согласно исследованию Penguin Analytics, охватившему 13 500 состоятельных семей из 18 стран, в 72% случаев потери происходят не «когда-то потом», а именно в процессе передачи активов — в течение 6—18 месяцев с момента начала трансфера. При этом почти в 80% случаев причины потерь носят не экономический, а управленческий характер: отсутствие структурированной информации об активах, бездействие или ошибки персональной инфраструктуры, информационная асимметрия между главой семьи и наследниками.
Эти данные особенно актуальны на фоне крупнейшей в истории смены поколений капитала. По данным Cerulli & Associates, до 2048 года состоится передача частных состояний на сумму около $124 трлн. Из них более $105 трлн достанутся наследникам, а $18 трлн перейдут к благотворительным фондам и трастам. Правомерно задаться вопросом: что станет с этими деньгами?
Финансовые уроки от старших членов семьи
В результате все того же исследования для The Williams Group было обнаружено, что чаще всего состоятельные родители не давали своим детям формального финансового воспитания — те лишь «наблюдали» за поведением старших. В результате наследники могли «по-своему» интерпретировать семейные установки в отношении работы, ответственности и накоплений. Например, среди людей с чистым капиталом более $2 млн 50% признались, что не получили от старших членов семьи финансовых уроков, а 64% не могли вспомнить ни одной фразы или идиомы, которая отражала бы принятые в семье отношения с деньгами.
Традиционно передача капитала между поколениями сводилась к грамотному решению налоговых вопросов. Но сейчас очевидно, что налоговое планирование — только один из множества шагов. Если наследники не подготовлены, деньги могут исчезнуть очень быстро. Необходим комплексный подход к передаче капитала. Он включает в себя три основных составляющих: коммуникацию, образование и структурирование.
Коммуникация. Есть большая разница между стремлением передать детям просто активы и желанием транслировать еще и ценности, которых придерживается семья. Отсутствие взаимопонимания именно на этом уровне часто приводит к поколенческим конфликтам и тому, что унаследованные деньги становятся для детей просто средством поддержания более или менее обеспеченной жизни.
Это вовсе не значит, что все члены семьи должны иметь одинаковое мнение по концептуальным вопросам, здесь важно другое — чтобы все осознавали, что за каждым заработанным долларом или рублем стоит определенная идея и связанная с ней цель, которая способна вдохновить и заставить, что называется, вставать по утрам. Такой подход резко меняет оптику наследников — активы становятся репрезентацией ценностей и труда нескольких поколений одной семьи.
Показателен пример Чейза Коха — сына генерального директора и председателя совета директоров Coch Industries Чарльза Коха, занимающего седьмое место в рейтинге самых богатых людей США. Чейз-младший, управляющий инвестиционным подразделением семейного бизнеса Koch Disruptive Technologies, не раз рассказывал, как отец требовал, чтобы каждый день было сделано что-то для соблюдения семейных принципов: любовь, смелость, вера, честь, преданность. «Каждый вечер дети делились, как именно проявилась каждая из этих ценностей сегодня. Это просто стало частью нашего ежедневного существования», — говорит Чейз. Сегодня он воспроизводит ту же практику уже со своими детьми.
Разумеется, коммуникация предполагает и более тривиальный уровень. Например, крайне важно своевременно обсудить с наследниками распределение активов — это наиболее действенный способ предотвратить конфликты и напрасные ожидания. Кстати, Уоррен Баффет рекомендовал абсолютно всем (а не только состоятельным) родителям дать почитать детям свое завещание до того, как оно подписано: «Убедитесь, что каждый ребенок понимает как логику ваших решений, так и ответственность, с которой он столкнется после вашей смерти».
В российской практике роль такого инструмента все чаще берут на себя личные фонды. Появившись в отечественном праве в 2022 году, они достаточно быстро вышли за рамки инструмента налогового планирования: сегодня ЛФ становятся пространством для выстраивания реального диалога внутри семьи о логике управления капиталом. В рамках фонда, как правило, формируется Наблюдательный совет, куда входят и владелец капитала, и взрослые наследники. Совет утверждает правила принятия решений, обсуждает стратегию, и это погружает наследников не в теоретические разговоры о ценностях, а в практику управления еще при жизни основателя капитала.
Образование. Коммуникация напрямую связана с образованием — это вторая часть комплексного подхода к передаче капитала следующим поколениям. Речь идет вовсе не об обязательном дипломе в сфере финансов (хотя лишним он, конечно, не будет). Гораздо важнее как можно раньше подключать детей к обсуждению инвестиционных решений — например, приглашать их на встречи с управляющими. Наследникам это поможет научиться читать отчеты, оценивать последствия и брать ответственность; а старшему поколению — успешно перейти от формулы «дать деньги» к подходу «научить обращаться с деньгами».
Структурирование. И третье, что поможет сохранить капитал, — детально продуманная структура управления активами. Фактически это означает, что должен существовать семейный совет, включающий родителей (держателей капитала), всех наследников и профессиональных финансистов (банкиров, юристов), и что участники могут регулярно собираться для принятия ключевых решений и подведения финансовых итогов. Благодаря такой структуре каждый участник будет понимать свою роль в общем деле и чувствовать вовлеченность, что в конечном итоге поможет избежать конфликтов и надолго сохранить разумное управление благосостоянием.
В последние годы становится все более распространенной практика создания семейных офисов. Такие структуры — уже не просто инструмент управления капиталом одной фамилии, а быстрорастущий и влиятельный сегмент глобальной индустрии управления активами. По данным Deloitte, в 2024 году в мире насчитывалось более 8000 односемейных офисов, что на треть больше, чем в 2019 году. К 2030-му их число может превысить 10 000, к концу десятилетия эти офисы будут управлять активами на сумму более $9 трлн. Однако личный семейный офис — дорогостоящая структура, которую имеет смысл заводить, имея капитал от $50 млн. В других случаях выгоднее обращаться к мультисемейным офисам.
Инструменты передачи капитала
В западной практике институт передачи капитала выстраивался десятилетиями. Трасты, институт поверенных — все это сложившаяся экосистема с обширной судебной практикой и устоявшимися прецедентами. Клиент, выбирающий траст в Великобритании или Сингапуре, опирается на десятки лет прецедентного права. В России практика только формируется.
Личный фонд как аналог трастов появился в российском праве в 2022 году — инструмент новый, судебная практика по нему еще не сложилась. Как суды будут трактовать те или иные положения устава через 10 или 20 лет — никто не знает. Это не повод отказываться от инструмента, но повод особенно тщательно продумывать его на берегу.
Тем более, что процессы регулирования личных фондов только формируются. В 2026 году произошли значимые изменения: Госдума отменила обязательный аудит для личных фондов, а Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР) создала новую рабочую группу по наследственным и личным фондам. Компания Wealth iQ вошла в эту рабочую группу и оказалась среди тех, кто эти изменения формирует. Что на повестке рабочей группы?
Во-первых, сегодня многие воспринимают личный фонд прежде всего как способ для оптимизации налогов. Однако правила меняются, и регулятор, безусловно, понимает мотивацию владельцев капитала. Важно понимать, что на горизонте пяти-десяти лет налоговой льготы может уже не быть, но остается главная ценность личного фонда — как инструмент передачи капитала следующим поколениям он не имеет очевидных альтернатив в российском праве.
Во-вторых, российские реалии вносят в это уравнение дополнительные переменные. Например, если выгодоприобретатель личного фонда утратил налоговое резидентство России, получение наследства обернется для него дополнительной налоговой нагрузкой. В международных инструментах подобных ограничений обычно нет. Это означает, что при составлении устава необходимо заранее учитывать не только нынешний статус наследников, но и их возможное будущее — где они будут жить, какое гражданство иметь, резидентами какой страны окажутся в момент наступления события.
В-третьих, среди доступных российских инструментов у личного фонда есть очевидные преимущества перед ЗПИФ и СФО (специализированным финансовым обществом — еще одним вариантом структурирования капитала): он позволяет прямо прописать, кто является наследником и на каких условиях. Можно предусмотреть целевые выплаты: на лечение, на образование, на поддержку предпринимательских инициатив. Можно установить условия получения — наличие у наследника собственных детей, отсутствие зависимостей, достижение определенного возраста. Пока основатель капитала жив, устав можно менять сколько угодно. После его ухода изменить его будет значительно сложнее. Именно поэтому проработка сценариев заранее критически важна.
Российская практика
На нашей практике мы видим увеличение количества запросов от клиентов на создание ЗПИФов и личных фондов. Личный фонд чаще всего оказывается востребован у вполне определенного типа состоятельных клиентов. Их главная черта — несколько наследников, у которых, в свою очередь, уже есть свои дети. Еще конкретнее: запрос на создание фонда возникает у владельцев капитала с двумя и более детьми (с одним ребенком создавать личный фонд для наследования не имеет смысла) в возрасте 30—50 лет и 5—15 внуками. В такой ситуации классическое наследование по закону или по завещанию практически перестает работать: доли дробятся, управление активами усложняется, а между родственниками нередко возникают конфликты за контроль. Именно здесь нужна не просто передача активов, а своего рода «конституция семьи» — свод правил: кто, на каких условиях, когда и в каком объеме получает доступ к капиталу. Личный фонд позволяет эту конституцию прописать, сделать ее юридически обязательной и защищенной от пересмотра после кончины основателя капитала.
Отдельная тема, которая в России пока только складывается, — подготовка самих наследников. На рынке существуют программы при крупных private-банках, есть и отдельно стоящие клубы наследников. Однако честный взгляд на них дает неоднозначную картину: значительная часть таких инициатив решает скорее задачу ранней лояльности — банки и юридические структуры просто стараются выстроить отношения с будущими владельцами капитала заблаговременно.
Стоит отметить отдельные площадки, где тема наследования разбирается компетентно и без жесткой привязки к продуктам конкретных компаний. Например, на базе МШУ «Сколково» периодически проходят программы, где обсуждаются прикладные аспекты передачи капитала: выбор между завещанием, наследственным договором и личным фондом; налогообложение наследников при смене юрисдикции; защита активов от оспаривания.
В 2025 году к таким площадкам примкнул Форум преемственности, где рассматривались уже не только юридические конструкции, но и человеческий фактор — конфликты между наследниками, роль бенефициаров в управлении, подготовка следующего поколения.
Пожалуй, главный вывод, к которому приходишь на практике, состоит в том, что философию отношения к капиталу невозможно полностью делегировать никакой программе. Ее может передать только сам владелец, причем постепенно, через вовлечение, совместные решения, разговоры, которые многие откладывают на потом.
Кейс №1. Распределение управления между партнерами
Запрос клиента: «У нас несколько бенефициаров. Мы вместе строили этот бизнес, и для нас принципиально важно, чтобы управление компанией оставалось на нас. Мы не хотим, чтобы в принятии решений участвовали наследники. Они могут получать доход, но не должны вмешиваться в управление. Нам нужна структура, где это зафиксировано и не подлежит пересмотру».
Решение: Мы реализовали структуру, в которой при уходе одного из бенефициаров его доля остается в контуре фонда и ЗПИФа, а право управления перераспределяется между оставшимися партнерами. Наследники получают дивиденды, но не голос.
Кейс №2. Управление передается профессионалу, доход — наследнику
Запрос клиента: «Я не хочу, чтобы мой сын управлял бизнесом. Это не его путь. Но я хочу, чтобы он был финансово защищен и получал доход от компании, которую я строил всю жизнь».
Решение: Через фонд мы передали управление нанятому управляющему. Сын — пассивный бенефициар, он получает доход, но не имеет доступ к принятию решений. Все ключевые условия зафиксированы и юридически оформлены.
Показательно, что с похожими вопросами сталкиваются семьи по всему миру — даже там, где капиталы моложе российских. В Южной Корее смена поколений в чеболях — крупнейших семейных конгломератах — обернулась волной публичных скандалов, судебных конфликтов между наследниками и принудительной реструктуризацией управления. В странах Персидского залива, где первое поколение предпринимателей только сейчас достигает возраста передачи дел, менее одной из пяти семей имеет формальный план преемственности — при том что в ближайшее десятилетие в регионе сменят владельца активы на сумму свыше $1 трлн.
Россия не исключение, рынок у нас просто движется в своей логике. Первое поколение предпринимателей, создавших капитал в 1990-е и 2000-е, сегодня входит в возраст, когда вопрос передачи перестает быть абстрактным. Это повод начать разговор до того, как он станет вынужденным.
Читайте также:
Неигрушечный вопрос: как передать бизнес детям
