Вертикаль против горизонтали
Российский управленческий менталитет исторически опирается на факторы успеха, привитые отечественной системой образования: это комплекс из суммы знаний, владения алгоритмами и методиками, навыков управления ресурсами. В такой технологической парадигме руководитель — своего рода инженер, который должен оценить проблему, выбрать решение, нажать на пульте правильную «кнопку», и механизм заработает.
«Кнопки» могут быть разные:
- приглашение дорогих тренеров, чтобы они «прокачали» команду;
- обращение к экспертизе консультантов, которые обещают внедрить лучшие мировые практики;
изучение бизнес-литературы.
Профессор Гарварда, психолог Роберт Киган и исследователь Николас Петри назвали такой подход горизонтальным развитием, описав его как приобретение все новых навыков и компетенций без замены фильтров восприятия. Такой путь вполне логичен, пока CEO решает чисто технические задачи — те, что в терминах еще одного ученого, Дэвида Сноудена и его фреймворка Cynefin (валлийское слово, произносится как «кьюневин», означает «неоднозначность и непознаваемость окружающего мира». — Прим. ред.), можно отнести к очевидным или даже сложным, но с понятными причинно-следственными связями и единственно верным ответом.
Как понять, что система зависает
Сегодня многие мои клиенты обнаруживают, что опора на технологию и знания не дает результата. Лучшие эксперты привлечены, но ситуация не меняется — выручка стагнирует, не понятно, как сокращать затраты, и ситуация только ухудшается. Опытные лидеры в тупике: новые знания больше не интегрируются в текущую модель управления, а старые не дают эффекта. Это значит одно — вы тщетно пытаетесь установить современные «приложения» на устаревшее «железо».
Проблема не в нехватке информации, а в том, что внутренняя «операционная система» достигла предела своей сложности. Масштаб требующих решения задач превысил вашу текущую вычислительную мощность.
Ситуация из моей практики. В нефтесервисной компании из списка Fortune 500 разработка и внедрение ключевых IT-проектов не давали ожидаемого результата. CEO в течение нескольких месяцев последовательно усиливал контроль: вводил дополнительные KPI, регламентировал процессы, ужесточал отчетность и менял людей. При этом ключевые проблемы — сбои в коммуникациях, низкая инициативность команды и слабая проработка решений — не устранялись, а, наоборот, усиливались. В какой-то момент руководитель сам сформулировал тупиковость выбранного подхода: «Я увеличиваю давление, а система становится только менее управляемой».
Признаки «зависания» операционной системы лидера можно распознать по таким высказываниям:
- «Почему мои подчиненные приходят ко мне за каждым мелким решением?»
- «Моя команда ничего не может сделать, я не понимаю, за что плачу им деньги».
- «Мы снова обсуждаем те же вопросы — и снова возвращаемся в ту же точку».
- «Инструменты есть, эксперты есть — результата нет».
- «Любое решение требует непропорционально много усилий».
- «Я ограничен рынком, бюджетом и ожиданиями акционеров — маневра почти нет».
«Мы всегда работали так, и изменить это внутри компании практически невозможно».
В этих ситуациях проявляется не набор отдельных управленческих сбоев, а предел текущей управленческой модели. Система перестает масштабироваться через команду и начинает замыкаться на первом лице, воспроизводя одни и те же решения и требуя все больше усилий при снижающейся отдаче. Пространство для маневра сужается за счет внешних ограничений и из-за внутренней инерции организации.
«Для меня личный предел стал очевидным, когда команда делала не так, как я считаю правильным, — другие срезы данных, неожиданные выводы, иной формат решений. При одновременном понимании, что я не могу взять всю работу на себя, это вызывало сильное раздражение и ощущение бессилия».
Гарвардский эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет такие ситуации «адаптивными вызовами», подчеркивая, что они сложнее технических задач. Если вторые решаются понятными алгоритмами, то адаптивный вызов требует от лидера изменить самого себя: свои привычки, ценности и способы восприятия.
Читайте также: Руководство по выживанию для лидеров
Адаптивный вызов: переход от «как» к «кто»
Правильный ответ на адаптивный вызов находится внутри лидера и связан с трансформацией его сознания. В мировой бизнес-практике немало примеров, когда CEO перестает пытаться «дожать систему» прежними средствами и переходит от контроля, экспертизы и прямого личного давления к более сложной роли — архитектора среды, носителя новой управленческой логики и человека, который сначала меняет собственный способ восприятия, а уже затем — компанию.
Алан Малалли и Ford (2006—2014)
Возглавив компанию в период кризиса, Малалли столкнулся не только с финансовыми проблемами, но и с культурой, в которой ошибки скрывались, а решения принимались изолированно. Вместо ужесточения контроля он изменил сами правила взаимодействия: сделал нормой открытое обсуждение проблем и коллективную ответственность за результат. Ключевым инструментом стал еженедельный обзор бизнес-плана, где руководители были обязаны использовать цветовую кодировку (зеленый, желтый, красный), чтобы честно отражать критические проблемы в своих подразделениях без страха санкций. Когда Марк Филдс, будущий CEO, первым рискнул поставить себе «красный» статус из-за серьезного сбоя в производстве, в зале повисла тишина — все ожидали, что его уволят. Но Малалли начал аплодировать и сказал: «Теперь мы точно знаем, где у нас проблема, и можем начать ее решать вместе». Переход от давления и страха к прозрачности и совместному решению проблем стал одним из ключевых факторов разворота компании.
Юбер Жоли и сеть потребительской электроники Best Buy (2012—2019)
Юбер Жоли возглавил компанию, когда аналитики предрекали компании гибель от «шоуруминга» — привычки клиентов выбирать товар в магазине, а покупать онлайн на Amazon. Жоли начал с того, что сам пошел работать продавцом, чтобы напрямую услышать боли сотрудников. Несмотря на миллиардные убытки, он отказался от сценария массовых увольнений для быстрого оздоровления отчетности. Вместо этого Жоли высвободил $1 млрд за счет оптимизации логистики и сокращения операционных потерь и направил эти средства на возвращение льгот и обучение «синих рубашек» экспертным продажам (сотрудники торгового зала в сети Best Buy носят фирменные синие рубашки и поло. — Прим. ред.). Это позволило превратить человеческий капитал в ключевое конкурентное преимущество в борьбе с онлайн-ритейлом. Тем самым Жоли переосмыслил роль лидера: от операционного контролера — к создателю среды для развития людей.
Марк Бертолини и страховая компания Aetna (2010—2018)
В 2004 году Бертолини, занимавший тогда пост руководителя подразделения специализированных продуктов Aetna, едва не погиб, врезавшись в дерево во время катания на лыжах. Он упал в овраг без сознания и сломал пять позвонков. Столкнувшись в роли пациента с бюрократией и неэффективностью системы здравоохранения, которую сам представлял, он понял: чтобы реформировать систему, необходимо менять состояние людей, которые в ней работают. На момент его назначения CEO компания стагнировала, а сотрудники колл-центров были настолько закредитованы, что буквально жили на талоны на питание. Вместо стандартного сокращения затрат Бертолини сфокусировался на повышении качества физического и ментального состояния сотрудников: ввел бесплатные курсы осознанности для 50 000 сотрудников, запустил программы генетического тестирования для подбора персонализированных лекарств и обеспечил базовую финансовую стабильность — в 2015 году поднял минимальную зарплату до $16 в час (+33%).
Эти действия принесли ощутимые результаты. Уровень стресса в штате снизился на 28%, продуктивность выросла на 62 минуты в неделю на человека, а рыночная стоимость Aetna увеличилась более чем в 4 раза, с $15 млрд в 2010 году до $69 млрд в 2018-м (на момент приобретения компанией CVS Health). Бертолини одним из первых в индустрии ввел показатели благополучия сотрудников в отчетность, доказав инвесторам, что физическое и эмоциональное состояние персонала напрямую коррелирует с котировками.
Опыт компаний из списка Fortune 500 — не исключение, а закономерность: на определенном этапе вызов выходит за пределы доступного инструментария и требует от руководителя изменения масштаба собственной личности.
Технология или адаптация — что выбрать?
Мы регулярно обновляем операционные системы ноутбуков, смартфонов и автомобилей, чтобы поддерживать производительность и стабильность. Однако многие руководители по-прежнему игнорируют необходимость адаптационных сдвигов и апгрейда собственной «операционки». Вместо этого они концентрируются на технических аспектах задач, например:
- оптимизируют загрузку производственных линий и повышают коэффициент использования оборудования;
- сокращают простои, внедряют регламенты и усиливают контроль соблюдения процессов;
- снижают себестоимость через управление закупками, логистикой и нормированием ресурсов;
- внедряют IТ-системы и автоматизируют отчетность для повышения прозрачности данных;
- ужесточают контроль сроков и графиков производственных или строительных циклов.
По аналогии с автомобилем лидеры используют собственный управленческий ресурс в ограниченном наборе режимов: ускорение — за счет усиления контроля, «дозаправка» — через отпуск или краткий отдых, «плановое обслуживание» — в виде чтения бизнес-литературы и просмотра вебинаров. При этом другие режимы остаются невостребованными.
Парадокс в том, что в хаотичной и быстро меняющейся среде руководителю кажется, что на адаптивные решения не хватает времени. В режиме «тушения пожаров» усиливается фокус на технических мерах, что ведет к росту затрат и дополнительному давлению на систему. Такой подход не устраняет причины. Адаптивные решения, напротив, часто требуют меньших ресурсов, но предъявляют более жесткие требования к самому лидеру — прежде всего, готовность меняться.
Готовность пересматривать собственные управленческие подходы — не редкий управленческий навык зрелого CEO. По моему опыту, в какой-то момент практически каждый руководитель упирается в необходимость смотреть на организацию не как на набор функций и процессов, а как на систему взаимосвязанных отношений, мотивов и смыслов.
Показателен кейс одного из крупнейших частных банков СНГ: в 2019 году там стартовала программа культурной трансформации с переходом от жесткого контроля к управлению через смыслы. Уже через два года банк продемонстрировал рекордный рост чистой прибыли в 1,5 раза, несмотря на смещение фокуса менеджмента с агрессивных продаж на развитие вовлеченности сотрудников и доверия клиентов. Это полностью подтвердило опыт Юбера Жоли из Best Buy: финансовые результаты — лишь последствие вовлеченности сотрудников и удовлетворенности клиентов, а не самоцель.
Когда перед руководителем возникает новый вызов, ключевая задача — корректно определить его масштаб и природу. От этого зависит тип необходимых изменений: горизонтальный (технологический) или вертикальный, он же трансформационный. Это, в свою очередь, определяет приоритеты управленческого фокуса и набор решений на уровне генерального директора.
Время апгрейда
Лайза Лейхи, исследователь из Гарварда и эксперт в области психологии развития, утверждает: любой организационный вызов имеет две составляющие — техническую и адаптивную. Сосредоточенность исключительно на техническом уровне — инструментах, регламентах и KPI — загоняет лидера в тупик, не оставляя пространства для адаптации и подлинного разрешения ситуации.
Консалтинговая компания McKinsey работает на рынке более ста лет. Один из ключевых факторов ее устойчивости — отказ от выбора в пользу только одного из подходов. При жестком фокусе на экспертизе мирового уровня внутренние системы компании одновременно выстроены вокруг непрерывного развития лидеров на всех этапах карьеры. Политика «вверх-или-навылет» (up or out) задает необходимую регулярность и темп обновления управленческой «операционной системы». В контексте идей Лайзы Лейхи это означает, что компания встроила «адаптивный вызов» в собственную ДНК: система не ограничивается требованием выполнения задач, а постоянно подталкивает человека к преодолению текущих лидерских ограничений. Соответственно, успех McKinsey — результат баланса между жесткими стандартами экспертизы и культурой, которая требует от каждого сотрудника непрерывной личностной эволюции в ответ на растущий масштаб задач.
На рынке России и стран СНГ сейчас усиливается спрос на программы развития лидеров и подготовки преемников CEO. В условиях закрытости рынков и ориентации на внутренние кадровые резервы адаптивный апгрейд «операционной системы» лидеров становится одним из немногих устойчивых механизмов развития организаций.
Читайте также: Что не так с развитием лидерства
