Он был моим ментором 30 лет. Недавно его не стало.
Он был CEO компании, где я начал свою карьеру консультанта. Первые 15 лет наши отношения были неформальными. Он руководил не через приказы, а через исследование вечных тем, напоминая нам: «Подумайте об этом». За сложностями, окружающими нас, он видел четкие задачи управления: как, не обращая внимания на шум, помочь людям реализовать максимум своего потенциала? Как построить сильную команду из сильных личностей? Как обсуждать выплаты без нарушения корпоративной культуры? Как сохранить искренний интерес к клиенту по мере роста компании? Его подход демонстрировал глубокую веру в нас как партнеров компании и в то, что мы верно воспримем его истории и вопросы и правильно их применим. Успех его компании служит доказательством того, что обращение с окружающими как со взрослыми людьми работает лучше любых управленческих трюков.
Я ценил его наставления даже после того, как мы оба покинули эту компанию. Мы могли встретиться за обедом и просто разговаривать — это были беседы без повестки дня. Он делился своими последними приключениями, забавными наблюдениями, изысканными кусочками управленческого опыта. К тому времени я был CEO своей собственной компании, испытывая те же вечные управленческие трудности, что и он когда-то. Эти обеденные разговоры и более опытный, но все ещё открытый взгляд помогли мне увидеть самое сердце управления. Однажды я признался ему, что считаю его великим наставником, но он лишь улыбнулся. Не думаю, что он был с этим согласен.
Размышляя над нашими отношениями, которые выстраивались десятилетиями, я подумал о том, что крепкие компании зачастую направляют и наставляют сотрудников с высоким потенциалом, но спустя какое-то время наставничества становится все меньше. И происходит это именно тогда, когда оно особенно необходимо, поскольку наибольшее влияние на событие мы оказываем именно на позиции руководителей. Члены совета директоров могут выступать в роли менторов, но они совмещают это с работой нашими директорами — и это затрудняет отношения и формализует их. Мы можем прибегнуть к услугам коучей для высших руководителей, но в основном они помогают с тактикой. По мере нашего взросления и все более высоких постов мы теряем таких наставников, какой был у меня.
Если вы лидер и вам более 50 лет, все думают, что вы знаете, что делать. Вы уже получили жизненные уроки, теперь настало время их применять. Но не формируется ли стиль управления большинства из нас в молодом возрасте? Учитывая сегодняшние темпы развития бизнеса, кому нужен «раздумывающий» лидер? Ценится четкость мысли и действия. Ценится постоянство. Ценится решение.
Однако не нужно ли нам нечто большее? Существует ли точка, в которой мы перестаем нуждаться в менторе и обязаны сами играть роль наставника, а не ученика?
Размышляя над тем, чему меня научил мой ментор, я склоняюсь к тому, что в этом и есть самая суть. Возможно, в моей жизни больше не появится ментор, но тот, что у меня был, направил меня на нужный путь, подарил мне мудрость и веру в то, что я найду свои способы справиться с чем угодно. Его уже нет со мной, но, возможно, его наставничество до сих пор не закончилось. Возможно, его прощальным подарком стала возможность подумать над тем, что он мне дал, и поставить себе цель стать таким наставником, которым он мог бы гордиться.
Уход из жизни моего наставника напоминает мне о неизбежности финишной прямой. Я до сих пор не уверен, что я достоин того, чтобы передать его уроки другим. Я каждый раз удивляюсь, когда молодые люди называют меня своим наставником «Роб, ваши слова изменили мою жизнь. Хочу поблагодарить вас за это», — очень часто после этих слов я не могу вспомнить, за какое именно «это» меня благодарят.
Однако настало время перехватить знамя. Уроки, которые мне преподали мой наставник и другие люди на моем жизненном пути, стали частью меня. Эти уроки никто не заставлял меня зубрить, никто не требовал их выполнения. Источником этих знаний был тяжкий опыт и размышления над ним. Из хаотичных жизненных обстоятельств они сумели высечь искру вдохновения и мудрости. Они не вкладывали свои открытия мне в рот, но клали их передо мной на стол.
Я обнаружил, что великие наставники не говорят тебе, что делать. Они ищут лучшее в тебе самом. Мой наставник учил меня не подавлять и не увлекаться микроменеджментом. Вместо этого он предлагал дать возможности для размышлений. Гораздо важнее вместе сформировать ценности и принципы вашей компании, а не навязывать свою точку зрения. Вы становитесь наставником тогда, когда в ходе этого процесса ваши сотрудники обнаружат свои личные ценности совпадающими с целями компании. Надеюсь, за многие годы мне инстинктивно удавалось поступать так по отношению к моим коллегам. Но сейчас пришло время заняться этим в более широких масштабах — за обедом, на встречах, в повседневных разговорах.
Как всякий человек, внезапно потерявший близкого, я сожалею о том, что мне не удалось с ним встретиться до его смерти. Кто знает, какие истории и метафоры я упустил. Мое образование под его началом так и осталось незаконченным. Теперь я знаю, что пора ловить мяч самостоятельно. С кем мне теперь обедать? Наставничество, даже когда тебе уже за 50, — слишком ценная вещь для обеих сторон процесса, чтобы так просто с ней распрощаться.
Возможно, мы никогда не прощаемся с великими наставниками. Важные вещи, которым они нас научили, остаются с нами навсегда.
Об авторе. Роб Лашенер (Rob Lachenauer) — партнер, CEO и сооснователь компании BanyanGlobal Family Business Advisors. Соавтор (совместно с Джорджем Сталком) книги «Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?»
