От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель правления ПАО «Сибур Холдинг» Дмитрий Конов.
Я 15 лет работаю в СИБУРе, и чем дольше нахожусь в компании, тем чаще слышу вопрос: по-прежнему ли мне интересно и не упала ли мотивация? В 2004 году мне было бы сложно представить такой срок в одной компании, тем более нефтехимической –- мои представления об индустрии несильно отличались от обывательских стереотипов. Возможно, главный из них заключается в том, что этот сектор промышленности весьма нединамичный.
Путь СИБУРа полностью противоречит такому представлению, и это, наверное, главное открытие для меня за 15 лет. Все сошлось –- и акционеры были настроены на рост, и команда собралась гибкая и настроенная на постоянные изменения, и перемены были залогом выживания, и мне самому, надеюсь, удавалось инициировать их и ускорять развитие. По сути, за эти годы удалось поработать сразу в нескольких компаниях. В 2003-м у Сибура была выручка 60 млрд руб., отрицательная EBITDA, совершенно другие производственные активы и другой баланс бизнеса. Сейчас выручка в 10 раз больше, мы одна из самых рентабельных и быстроразвивающихся компаний мировой нефтехимии, а производительность выросла почти в 10 раз. В начале 2000-х СИБУР напоминал кучу конструкторов LEGO, высыпанных в одну коробку: какие-то детали потеряны или непонятно как здесь оказались. Около 60 химических и нефтехимических предприятий, техническое состояние которых оставляло желать лучшего.
Когда вместе с командой, которую возглавил Александр Дюков, мы начали приводить дела СИБУРа в порядок, пришлось буквально дневать и ночевать на работе, заказывая в офис пиццу. Днем, попутно с распутыванием клубка корпоративной структуры активов, поддерживать операционную деятельность, а ночью писать стратегии, иногда не понимая сути некоторых рынков, за что мне сейчас, честно говоря, стыдно. То есть жить обычной жизнью стартапа -– только национального масштаба.
Управленческая команда постоянно училась и менялась под повышающиеся планки задач. Сначала – чтобы просто сохранить компанию, затем – чтобы набрать скорость. Есть фазы ускоренных и резких изменений, этапы стабилизации, из которых иногда сложно, психологически напряженно выходить. Я часто вижу это напряжение у некоторых коллег – зачем ломать то, что и так приносит результат? Мы почти каждый день проходим эти развилки – менять или оставлять как есть.
Сегодня успешные предприниматели, менеджеры, коучи, футурологи транслируют одну простую мысль: настрой на изменения является условием развития, а иногда и выживания. Для нас это стало образом жизни много лет назад, и мы видим, с какой неотвратимостью работает эта логика, как непростые решения позволяют компании становиться лучше.
В середине 2000-х мы взялись доказывать, что только создание производств глобальной мощности сделает компанию конкурентоспособной на мировом уровне. Мировой стандарт как планка возник не абстрактно –- глобальные игроки затем очень быстро пришли в Россию и конкурируют на наших рынках, а мы выходим на глобальные.
Важная установка – успешными могут быть только эффективные. Для нас принципиально не только что мы сделали, но и как этого достигли. Последние 15 лет отечественный бизнес не всегда двигался по самой эффективной траектории. Слишком много было возможностей развиваться за счет чего-то другого. Дешевая электроэнергия, логистика, рабочая сила и относительная закрытость внутреннего рынка часто помогали. Но выяснилось, что конкуренция может быть жесткой –- одни компании потеряли лидирующие позиции, другие превратились в глобальных лидеров в своих отраслях. Такие примеры есть в металлургическом секторе, в горнодобывающей и нефтяной промышленности. Успешных отличает неуспокоенность и трезвость оценки своих возможностей.
