Среди директоров компаний из списка Fortune 500 женщины составляют лишь 15% — совсем немного. Мы решили выяснить, есть ли какие-нибудь основания увеличивать их долю в советах, помимо идеи равноправия полов, и наши исследования позволили положительно ответить на этот вопрос.
Чтобы понять, как увеличение числа женщин отражается на работе совета директоров, мы вместе с Сумру Эркут из Женского центра при Колледже Уэллсли опросили 50 женщин — членов советов, 12 гендиректоров (из них девять мужчин) и семерых секретарей советов (из них один мужчина) в компаниях из списка Fortune 1000. В результате опроса высветились резкие различия в работе советов директоров — в зависимости от того, сколько женщин в них входит.
Наши респонденты отметили весомый вклад женщин-директоров в работу совета. Во-первых, они раздвигают рамки обсуждения, и это позволяет учитывать интересы всех сторон — сотрудников, потребителей и общественности. Во-вторых, они упорнее мужчин добиваются ответов на свои вопросы, в то время как, по словам одного гендиректора, «мужчина всегда торопится показать, что он уже во всем разобрался». Наконец, женщины склонны к коллективному стилю управления, и это улучшает обмен информацией как между самими директорами, так и между советом и менеджментом.
Но чтобы преимущества, свойственные слабому полу, проявились в полную силу, нужно, чтобы в совете директоров работала не одна и не две его представительницы. В одиночку женщина-директор зачастую чувствует себя в изоляции, ей кажется, что ее не воспринимают всерьез. И если она добивается результатов, то не благодаря, а вопреки тому, что она женщина. Если в совете директоров две представительницы слабого пола, то они не испытывают столь острого ощущения изолированности, но на них часто смотрят как на отдельную фракцию, и им надо постараться, чтобы у окружающих не создавалось впечатление, будто они договариваются о чем-то заранее. Более того, остальные директора воспринимают их настолько слитно, что перестают различать. «Однажды на заседании я подняла вопрос, который заставил совет предпринять ряд серьезных шагов. А позже председатель поблагодарил за это мою коллегу. И никто даже его не поправил», — рассказала одна из опрошенных.
Но все резко изменяется, как только в совете оказываются три или больше женщин. Наше исследование показало, что, когда достигнута «критическая масса» слабого пола, к ним относятся не как к «директорам-женщинам», а как к полноправным членам совета. Теперь они не чувствуют себя ненужным «добавлением». В советах со средней общей численностью директоров, три и более представительниц слабого пола могут всерьез изменить расстановку сил. «Теперь наши голоса точно слышат. Состязание позади, и начинается сотрудничество. Мужчины на заседаниях больше не разговаривают тоном, не терпящим возражений», — говорит наша респондентка.
Когда совет отказывается от агрессивного стиля обсуждения, его работа делается более продуктивной. Один гендиректор заметил, что с появлением коллег своего пола оживляются и женщины, вошедшие в совет ранее: «Они чаще высказывают свое мнение, энергичнее “проталкивают” свои темы и ведут себя менее скованно».
Женщина-гендиректор считает, что с увеличением числа представительниц слабого пола совет изменился к лучшему и даже мужчины-директора признают это — говорят, что обсуждения стали глубже, а их результаты богаче, и совет в целом лучше понимает проблемы бизнеса. Ей вторит секретарь совета: если в рядах директоров три или более женщин, то «члены совета начинают больше общаться друг с другом, причем на равных, и в результате все оказываются лучше информированными».
В 2005 году три или более женщин входили в совет директоров только 76 компаний из списка Fortune 500. Если мы хотим полностью реализовать потенциал женской модели управления, нужно добиваться не только присутствия в совете директоров-женщин, но и увеличения их числа.
