Легендарная экоактивистка Эрин Брокович, которую в кино сыграла Джулия Робертс, 30 лет назад заставила энергетическую компанию PG&E выплатить компенсацию $333 млн жителям калифорнийского Хинкли. Теперь у нее новая цель — дата-центры для ИИ. Ее беспокоит не только их влияние на окружающую среду, но и то, как принимаются решения о строительстве: проекты часто согласовывают в условиях строгой секретности, без публичного обсуждения и должной оценки последствий. На своем сайте Брокович призвала писать ей о стройках по соседству и получила тысячи откликов из США, Австралии, Индии, Шотландии, Ирландии (в Дублине, к слову, введен мораторий на новые дата-центры; уже к 2023 году на них приходилась пятая часть энергопотребления страны). Она признает, что для развития технологий нужны дата-центры, но «то, что строится сейчас для ИИ, — это Хинкли, только в увеличенном масштабе».
Тем временем Meta*, один из главных застройщиков дата-центров, вкладывающий в инфраструктуру ИИ десятки миллиардов долларов, 2 июля признала на внутреннем собрании, что развитие ИИ-агентов идет медленнее, чем ожидалось. По словам Марка Цукерберга, руководители были «чрезвычайно оптимистичны» насчет инструментов вроде Claude Code и просчитались со сроками реструктуризации, которая обернулась массовыми сокращениями. Возможно, Meta* скоро начнет звать уволенных сотрудников обратно, как это все чаще практикуют другие компании. Один из последних примеров — автоконцерн Ford, вернувший на конвейер сотни опытных инженеров. Оказалось, 900 ИИ-камер не справились с контролем качества. В проданных машинах обнаружили массу дефектов, пришлось запускать несколько отзывных кампаний, нести ощутимые финансовые и репутационные потери.
Цикл «уволили из-за ИИ — наняли обратно» начинает выглядеть подозрительно. Не исключено, что в некоторых случаях ИИ служит лишь удобным предлогом, тогда как реальные мотивы могут быть другими. Например, желание заработать на росте акций после объявления о массовых сокращениях. О связи увольнений с инсайдерскими сделками менеджмента и о том, что такие сделки могут рассказать о реальном положении дел в компании, — исследование в нашем дайджесте.
Gartner: половина кандидатов отказывается от оферов
Еще два года назад предложения о работе по итогам собеседований принимали в среднем 85% кандидатов, а в четвертом квартале 2025 года — лишь 48%, следует из HR-исследования Gartner. Соискатели реже соглашаются на новые предложения и менее охотно меняют работу, предпочитая стабильность. Почти треть сотрудников готовы остаться на текущем месте из-за экономической неопределенности, даже если им предложат лучшие условия. Среди высококвалифицированных специалистов эта доля еще выше — 39%.
Однако работодателям не стоит воспринимать такую осторожность как признак лояльности. По результатам опроса 11 838 сотрудников, проведенного в первом квартале 2026 года, готовность оставаться на нынешнем месте работы за последние два года снизилась на 19%. Это указывает на риск роста текучести кадров, как только ситуация на рынке станет более предсказуемой. «Чтобы преуспеть в таких условиях, организациям необходимо скорректировать описания вакансий, делая акцент на стабильности, преемственности команды и долгосрочном развитии», — говорит Джейми Кон, старший директор-аналитик в HR-подразделении Gartner.
Один из самых сильных инструментов привлечения талантов — возможности развития в области ИИ, и это тоже стоит отражать в вакансиях. А вот собеседования с использованием ИИ пока не вызывают особого энтузиазма: готовы к такому формату лишь 30% (почти столько же были предупреждены о нем заранее — 31%).
Читайте также: Вырастить или нанять: как посчитать ценность кадрового решения правильно
Как Swarovski использует GenAI для получения реальной прибыли
Австрийский бренд Swarovski получил более 5% вклада в оборот цифровой коммерции, направив на генеративный ИИ менее 1% цифрового бюджета. Об этом рассказала CDIO компании Леа Зондереггер, выступая на форуме бизнес-школы IMD Luxury 2050.
Изначально Swarovski рассматривала ИИ не столько как инструмент повышения производительности, сколько как способ улучшить клиентский опыт. Один из первых пилотных проектов позволил перейти от массовой коммуникации, ориентированной на целевые сегменты, к гиперперсонализации. Каждый пользователь начал получать индивидуальные предложения и рекомендации по стилю, что повысило конверсию и сразу же отразилось на выручке. По словам Зондереггер, ключевым фактором успеха стало содействие руководства: «Без поддержки генерального директора это невыполнимая миссия».
Отдельного внимания заслуживает работа с людьми. В Swarovski убеждали тысячи работников (всего в компании около 18 000 человек в 140 странах), что GenAI позволит выполнять задачи, которые раньше были им недоступны: «Искусственный интеллект никогда не заменит человеческое творчество. Он может лишь поддерживать его». Компания также подготовила 50 «чемпионов», или «послов» ИИ в разных подразделениях. Они помогают коллегам экспериментировать с ИИ-инструментами, выявлять проблемы, где ИИ может помочь, и служат связующим звеном между бизнес-подразделениями и центральной командой по данным и ИИ.
Следующий этап — внедрение ИИ-агентов в трех направлениях: корпоративный консьерж знаний; аналитик, извлекающий из CRM данные о поведении клиентов; и агент, который по фотографиям полок в магазинах готовит отчеты и рекомендации по мерчандайзингу.
Личный бренд первого лица — стратегический актив, на который нет времени
Репутация первого лица и репутация компании все чаще работают как сообщающиеся сосуды. 97% руководителей считают, что имидж топ-менеджера влияет на имидж организации и лишь 3% не видят никакой связи. К таким выводам пришли Ассоциация менеджеров и АКОС по итогам совместного исследования, в котором приняли участие высшие руководители и директора функций более чем из 300 крупных и средних компаний, а также главы PR- и коммуникационных агентств.
Польза сильного личного бренда стратегическая: большинство уверено, что он укрепляет доверие к компании клиентов и партнеров, повышает ее узнаваемость, продвигает корпоративную экспертизу и бренд работодателя. При этом системной работы с этим активом по-прежнему нет. В 68% компаний ответственность за него лежит на самих первых лицах, внутренние PR-команды подключаются лишь у половины, PR-агентства и консультантов привлекают 19%, а в 13% организаций этим не занимаются вовсе.
По мнению участников исследования, доверие к топ-менеджерам по-прежнему строится прежде всего на профессиональной экспертизе, признании делового сообщества и участии в отраслевой повестке. Ключевыми составляющими сильного личного бренда они назвали экспертность (84%), лидерство и харизму (77%), а также коммуникативные навыки (75%). Медийность как самостоятельный фактор назвали лишь 22%. Быстрее всего доверие разрушают демонстрация «успешного успеха» и самореклама (71%), а также несоответствие публичного образа реальным делам (68%).
Самыми эффективными каналами продвижения респонденты считают выступления на форумах и конференциях (94%) и публикации в деловых СМИ (87%). Социальные сети эффективными назвали около половины опрошенных, а подкасты и видеоконтент — менее трети. Главные барьеры для развития личного бренда — непонимание его ценности (74%) и нехватка времени у первых лиц (71%). Лишь каждый пятый считает ограничением бюджет.
Читайте также: В чем сила, бренд?
Оздоровление или упадок: как понять, что стоит за массовыми сокращениями в компании
Руководители компаний вроде Amazon и Meta* почти всегда представляют массовые сокращения как рациональный шаг, который должен сделать бизнес успешнее. Но заранее сказать, сработает ли такая стратегия, не могут даже экономисты: одни фиксируют рост эффективности после увольнений, другие — снижение прибыли. Профессора бизнес-школ при трех университетах США в своем исследовании предлагают искать подсказку в том, как сотрудники, прежде всего топ-менеджеры, распоряжаются акциями своей компании. Их преимущество не столько в доступе к инсайдерской информации, сколько в более глубоком понимании реального положения дел по сравнению с внешними инвесторами.
Авторы исследования проанализировали почти 9000 компаний и более 70 000 сделок с акциями за 1987—2022 годы и обнаружили закономерность: после объявления о сокращении штата внутренние инсайдеры чаще покупают акции своей компании. Если численность персонала сокращается на 5% и более, объем покупок акций инсайдерами заметно растет, тогда как продажи увеличиваются значительно слабее. Это говорит о том, что сотрудники, лучше других понимающие ситуацию внутри компании, сохраняют оптимизм относительно ее будущего.
Этот оптимизм часто оправдывается. Акции, которые инсайдеры активно скупали на фоне увольнений, впоследствии показывали сравнительно высокую доходность. Связь еще сильнее, если учитывать только сделки топ-менеджеров: в этом случае в течение года акции обгоняли отрасль более чем на 15% — против менее чем 2% там, где покупок не было.
В качестве примера авторы приводят две производственные компании — Corning (специальные стекла и оптика для промышленного и научного применения) и Ball (упаковка, изделия из пластмассы и металла), которые в 2022 году объявили о сокращениях. Инсайдеры Ball, в отличие от сотрудников Corning, начали покупать акции своей компании. За следующий год бумаги Ball выросли более чем на 9%, тогда как акции Corning потеряли свыше 6%. По мнению авторов, это отражает разницу в успешности антикризисных стратегий: покупки акций со стороны руководства сигнализируют о том, что менеджмент действительно верит в перспективы собственного бизнеса, а не только говорит об этом рынку.
Начинающие лидеры ошибочно полагаются только на вертикальные связи
Амбициозным профессионалам обычно советуют выстраивать связи «вверх»: попадаться на глаза топ-менеджерам, сближаться с влиятельными руководителями. Логика понятна: именно они принимают решения о повышении и стратегических проектах. Консультант по профессиональным отношениям Энди Лопата в колонке для Harvard Business Review пишет, что ставка только на этот вектор может сыграть против вас. Репутация формируется не столько в кабинетах руководителей, сколько среди команды, сотрудников смежных подразделений и внешних партнеров. Именно такая экосистема связей формирует доверие, без которого влияние оказывается непрочным.
Лопата приводит пример своей клиентки, старшего менеджера. Она быстро показала отличные результаты, получала публичную похвалу от председателя совета директоров, добивалась для команды расширения штата и повышений. Однако со временем ее успех начал вызывать раздражение у коллег и непосредственного руководителя. Когда HR отказался объяснить, кто именно и чем недоволен, она обратилась напрямую к председателю совета. Тот встал на ее сторону, но HR воспринял этот шаг как нарушение субординации, руководитель дистанцировался, а коллеги стали неохотно помогать и постепенно исключать ее из важных процессов.
Из этой истории Лопата делает вывод, что профессиональные связи стоит рассматривать в трех измерениях. Вертикальные отношения помогают получать поддержку руководства, но не должны строиться в обход непосредственного менеджера. Горизонтальные определяют репутацию — то, что о вас говорят коллеги, когда вас нет рядом. Внешний круг — клиенты, поставщики, члены совета директоров и другие партнеры, чье мнение тоже влияет на карьеру. Ключевой вопрос для перспективного менеджера сегодня — не «знают ли меня руководители высшего звена?», а «как люди, на которых я полагаюсь, описывают работу со мной?»
Читайте также: Начните с доверия
