В 2026 году признаки рецессии заметны практически во всех отраслях. Среди наиболее пострадавших — промышленность, которая только по официальной статистике в первый месяц года сократилась на 0,8%. В машиностроении ситуация особенно сложная: крупные компании урезают инвестиционные программы, вслед за этим снижается спрос на технику.
Иркутский завод гусеничной техники (ИЗГТ) — крупнейшее предприятие Восточной Сибири и Дальнего Востока по выпуску гражданской вездеходной техники на колесном и гусеничном ходу. Наши машины используют для геологоразведки, тушения лесных пожаров, лесозаготовки и отдыха в труднодоступных районах. Сегодня в компании работает чуть более 200 человек, хотя на пике численность команды достигала 400 сотрудников. В структуру входят производственные цеха, конструкторское бюро, отделы продаж и маркетинга, а также управленческий блок.
В нашем сегменте рынок просел более чем на 50%, отдельные направления сократились в четыре раза. Небольшие «гаражные» производства уже закрываются. Многие из них и раньше существовали от заказа до заказа без финансовой подушки, а сегодня лишились возможности вовремя платить зарплаты и аренду. Перестроить продуктовую линейку тоже удается далеко не всем: не хватает опыта, средств на разработку и квалифицированных инженерных кадров.
Скорее всего, ситуация продолжит ухудшаться, а значит, компании будут все активнее искать способы сократить расходы на персонал.
Увольнения могут решить одну проблему, но создать другую: вместе с сотрудниками уходят компетенции, нарушаются процессы, а их восстановление занимает месяцы. Сложившуюся ситуацию сложно назвать иначе, чем кризисом.
Однако кризис — это точка пересборки: нужно не просто «ужаться», а заново собрать команду под реальные задачи бизнеса. Увольнять «по проценту», то есть фиксированную долю сотрудников во всей компании или в отдельных подразделениях без анализа их компетенций, вклада в бизнес‑процессы и реальной необходимости каждой должности — худший сценарий.
ИЗГТ уже проходил через несколько кризисов. Большинство из них удалось преодолеть без серьезных потерь для команды. Исключением стал 2022 год, когда пришлось сократить половину штата. Этот опыт позволил сформулировать принципы, которые помогают сохранить бизнес и принимать взвешенные кадровые решения. Они будут полезны не только промышленным предприятиям — многие из них применимы практически в любой отрасли.
Фото: Иркутский Завод Гусеничной Техники
Круг первый: смотрим по-новому на продукт и продвижение
Есть важное правило: меры по оптимизации нужно принимать до того, как ситуация станет критической. Какие признаки говорят о том, что пора действовать? Выручка падает второй месяц подряд, отдел продаж не может объяснить причины, растет дебиторская задолженность, кредитный ресурс исчерпан. Прибыль стремится к нулю, а фонд оплаты труда превышает 40—50% выручки. Прежде чем увольнять людей, попробуйте «вытащить» деньги с рынка.
Пересмотрите продукт и свою нишу. Выбирайте узкую специализацию: малосерийный, сложный, кастомный продукт или услугу с высокой маржинальностью. Лучше выполнить один заказ на пять уникальных агрегатов без серьезной конкуренции, чем бороться за 10 стандартных проектов в «кровавом океане». Например, мы начали делать сложные машины для пожаротушения и лесоохраны, тем самым создали под себя целую нишу внутри своего рынка. Потом нас начали копировать, но ИЗГТ успел стать лидером направления.
Похожий путь выбрала российская компания Cognitive Pilot, которая отказалась от конкуренции на рынке роботакси и переориентировалась на системы автономного управления для сельхозтехники и рельсового транспорта. В 2025 году она вошла в топ‑5 мировых разработчиков автопилотов для агросектора.
Ищите продукт завтрашнего дня. Думайте не о том, что востребовано сейчас, а о том, что будет востребовано через два-три года. Для этого необходимо глубоко понимать рынок, отслеживать отраслевые тренды и крупные инвестиционные проекты. Например, сейчас активно осваивается Арктика. Среди значимых инициатив — проект «Восток Ойл», строительство Баимского ГОКа, развитие Северного морского пути. Совокупные инвестиции в регион в ближайшие 10 лет оцениваются более чем в 30 трлн рублей, большинство из них — частные. Это создает устойчивый спрос на технику, одежду, оборудование для арктических условий.
Другой пример связан с медицинским оборудованием китайского производства. В 2024 году на китайскую продукцию приходилось более 27% ввезенного в Россию медтеха (для сравнения: доля США — около 15%, российских производителей — всего 1—2%). Однако есть проблема — плохая поддержка и обслуживание: любая поломка становится критичной. Научитесь обслуживать подобную технику, и вы получите перспективную и относительно свободную нишу.
Кооперируйтесь с другими компаниями. В России много небольших производств с разными компетенциями и свободными мощностями. Объединение таких возможностей позволяет создавать полноценный продукт без крупных инвестиций в собственное оборудование.
Мы проверили это утверждение на практике в 2022 году, когда лишились доступа к харьковской трансмиссии, которую раньше использовали в своих машинах. Создание собственного производства потребовало бы около 300 млн рублей и нескольких лет подготовки. Решение оказалось неожиданным. После публикации ролика о заводе на YouTube предприниматель из Набережных Челнов предложил использовать свои станки. Договоренности удалось достичь за один день. Затем мы наладили кооперацию с предприятиями из Барнаула, Кургана, Самары, Набережных Челнов и Санкт-Петербурга. Одни занимаются литьем, другие — механической обработкой деталей, а финальная сборка выполняется в Иркутске. В результате весь проект занял около шести месяцев и практически не потребовал капитальных вложений.
Продавайте «локтями». В кризис клиент редко приходит сам. Нужно искать заказчиков, ездить на встречи, предлагать сервис, запчасти, новые варианты сотрудничества и искать нестандартные сегменты рынка. Наш гусеничный снегоболотоход «Линкор» был продан еще на стадии разработки. Мы сами приехали к потенциальному заказчику и показали проект вместе с недостроенным корпусом машины. В другом случае мы прилетели на Урал к энергостроительной компании и предложили четыре машины. В итоге заказчик приобрел 16.
Становитесь медийными. Контент остается одним из самых недооцененных инструментов продвижения в промышленности. Рассказывайте о производстве, технологиях и людях. Это помогает находить не только клиентов, но и партнеров, которые способны ускорить развитие бизнеса. Именно благодаря нашему видеоблогу мы нашли партнеров для производства трансмиссии и ряда других агрегатов.
Читайте также: Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble
Круг второй: сокращаем расходы, а не людей
Если стоит выбор между увольнением сотрудников и урезанием второстепенных расходов, точно выбирайте второе. Мы резали любые «мелочи» — туалетная бумага, вода в офис, канцелярия, ГСМ для управленцев, представительские расходы. Если развернуты программы благополучия — ДМС, корпоративы, абонемент в зал, психолог, — придется их свернуть до лучших времен.
Одна из распространенных альтернатив увольнению — сокращение рабочего дня или переход на неполную рабочую неделю. Например, два крупных промышленных предприятия Ярославля — «Автодизель» и ЯЗДА — в середине 2025 года вводили четырехдневку на полгода. Таких предприятий уже достаточно много по всей стране.
Да, это влияет на доход сотрудников и может снижать мотивацию. Но одновременно позволяет сохранить компетенции и не разрушать производственные процессы. Особенно это имеет смысл, когда кризис носит временный характер и есть основания рассчитывать на восстановление спроса (непонятно, впрочем, насколько это похоже на текущее охлаждение экономики). Во время ковида сотрудники сварочного цеха ИЗГТ сами предложили: «Нас четверо, должно остаться двое — давайте работать два через два, будем получать меньше, подработку найдем сами».
Особое внимание в кризис нужно уделять менеджерам по продажам. Переведите их на личный план с жесткой привязкой к результату. Объясните, что каждый человек в штате — это их ответственность в том числе: не будет продаж и загрузки, придется увольнять. Сурово, зато поможет выяснить: проблема только в ситуации на рынке или еще и в продавцах. Если один менеджер выполняет план, а другой систематически отстает, вероятно, он недорабатывает.
Ситуация продолжает ухудшаться? Значит, переходим к сокращению.
Круг третий: кого увольнять, а кого оставлять
Если бы нам пришлось сокращать производство сегодня, первым шагом стала бы оценка эффективности сотрудников. Про отдел продаж выше выяснили — здесь сразу видно слабое звено, в кризис вытягивать таких сотрудников нецелесообразно. В производстве критериями могут быть уровень брака, производительность и оценка непосредственного руководителя. Например, директор вряд ли знает, как работает слесарь, но начальник цеха точно в курсе. Слабых увольняют первыми.
В нашей компании основной критерий — универсальность. Если человек умеет выполнять только одну функцию, его позиции слабее. Если способен закрывать несколько задач, его ценность для бизнеса значительно выше — таких держим до последнего. Когда возникает потребность в том, чтобы сделать сотрудников более универсальными, мы называем это «уменьшением кадровой звезды». Менеджеры не управляют, а делают все наравне с линейными рабочими. Мастер цеха становится сварщиком.
Важно оговориться, что есть критически важные специалисты, которых сокращения не коснутся ни при каком раскладе, пока существует компания. Для нас это главный конструктор и ведущие инженеры. Сейчас на рынке хорошие инженерные кадры найти сложно, такими людьми не «раскидываются». Плюс обычно эти сотрудники очень погружены в процесс, интегрировать человека с нуля в разы дороже, чем удержать имеющегося.
Читайте также: Сотрудник как крепостной: последний рубеж оптимизации
Помним, что любой кризис проходит. Всегда
Принцип, который особенно важен в кризис, — максимальная открытость в общении с коллективом. Мы всегда собираем сотрудников в сложные моменты и говорим как есть, без прикрас. Люди готовы терпеть временные трудности, если понимают, что руководство не скрывает реальную ситуацию. Во время локдауна в 2020-м я буквально забрался на наш вездеход и сказал: «Деньги закончатся 23 мая. Либо расходимся, либо работаем без денег и ждем, когда появится возможность рассчитаться». Люди ответили: «Платишь потом, согласны подождать».
Еще одно ценное правило — не сжигать мосты. Мы помогаем сокращенным устроиться в дружественные компании, где есть работа. Когда кризис проходит, берите надежных сотрудников обратно. Такая политика создает вашу репутацию как работодателя.
Если смотреть на оптимизацию, даже жесткую, в долгосрочной перспективе, ее последствия нельзя оценивать однозначно. С одной стороны, компания теряет часть людей и компетенций. С другой — команда становится компактнее и эффективнее, уходят «необязательные» роли. Остаются лояльные сотрудники, которые дают наибольший результат и готовы брать на себя дополнительную ответственность.
Во время кризиса на рынке труда появляется большое количество сильных специалистов. Не потому, что они плохо работают, а потому, что многие компании сокращают персонал механически, «по проценту», не разбираясь в реальной ценности конкретных сотрудников. Бизнес, который думает о будущем, использует такие периоды для усиления команды. Мы сами воспользовались этим во время пандемии. Когда конкуренты сокращали персонал, на рынок вышло много инженеров с редкими компетенциями. Мы нанимали этих специалистов, и они помогли компании выйти из кризиса значительно сильнее, чем мы вошли в него.
