Наблюдая за тем, как сотрудники осваивают новую социальную технологию, Марк Бениофф, CEO Salesforce, испытал озарение. Его компания разработала Chatter — корпоративное приложение в духе Facebook*, которое позволяет следить за коллегами и клиентами и обмениваться информацией и идеями. Сотрудники тестировали его внутри компании, не только в своих рабочих группах, но и в масштабах всей организации. Читая записи в Chatter, Бениофф понял: многие из тех, кто обладал важнейшими знаниями о клиентах и приносил наибольшую пользу, были даже не знакомы команде топ-менеджеров.
Представление рядовых сотрудников о высшем руководстве было, как знал Бениофф, столь же смутным. Например, приближался ежегодный выездной сбор руководства, и из разговоров в компании он видел, что всем любопытно, что же происходит за закрытыми дверями на этой встрече. «Они воображали, будто мы наряжаемся в мантии и распеваем хором», — говорит он.
И тут его осенило: можно использовать Chatter, чтобы распахнуть двери собрания руководства и сократить разрыв коммуникации между верхушкой и всей командой.
Совещание, на котором присутствовали 200 руководителей, было необычным. Все 5000 сотрудников Salesforce были приглашены присоединиться к ним — виртуально. Огромные телеэкраны, расставленные по всему залу, показывали специальный форум в Chatter, созданный для удаленной встречи. Каждый менеджер получил iPod Touch, а на каждом столе лежал iPad, с которого участники могли писать в форум. Видеотрансляция в реальном времени доносила встречу до всех сотрудников, и те тоже могли мгновенно высказать свое мнение.
Встреча началась со стандартных презентаций. Менеджеры, слушавшие их, не вполне понимали, что делать. Поначалу ничего необычного не происходило. А потом Бениофф взял со стола iPad и оставил комментарий в Chatter, отметив, что показалось ему интересным, и добавив шутку для остроты. Некоторые из присутствующих в зале последовали его примеру, а затем и сотрудники, наблюдавшие из своих офисов, написали несколько комментариев. Снежный ком покатился. «Внезапно встреча из мероприятия для избранных превратилась в мероприятие, в котором участвовала вся компания», — говорит Бениофф.
Комментарии посыпались один за другим. «В зале чувствовалось это ощущение причастности и прилив сил», — вспоминает Стив Гиллмор, руководитель направления технологической медиастратегии.
Диалог продолжался еще несколько недель после самой встречи. Поощряя обсуждение в масштабах всей организации, Бениофф сумел лучше сплотить весь коллектив вокруг миссии компании. Это событие стало катализатором для формирования более открытой культуры, дающей людям больше прав и возможностей.
Как менеджеры и сотрудники Salesforce, люди сегодня работают совместно как никогда прежде — не только внутри компаний, но и с поставщиками, клиентами, государственными органами и университетами. Глобальные виртуальные команды — норма, а не исключение. Социальные сети, мессенджеры, видеоконференции и множество других технологий многократно усилили связанность и сделали возможными новые формы сотрудничества, немыслимые еще недавно.
Многие руководители понимают, что для этой гиперсвязанной среды им нужен новый свод правил. Тем, кто поднимался по карьерной лестнице внутри обособленных подразделений в стиле «командуй и контролируй», бывает трудно приспособиться к новым реалиям. И напротив, менеджеры, пытающиеся руководить через консенсус, рискуют быстро увидеть, как принятие решений и их исполнение застопориваются. Выработать верный стиль лидерства непросто.
В рамках нашего исследования наиболее результативных CEO мы разобрались, что значит быть лидером, ориентированным на сотрудничество. Мы выяснили, что для этого нужны сильные навыки в четырех областях: умение выступать в роли связующего звена (коннектора), привлечение разнородных талантов, демонстрация сотрудничества на верхнем уровне и твердая рука, которая удерживает команды от того, чтобы увязнуть в спорах. Хорошая новость в том, что, как показывает наше исследование, этим навыкам можно научиться — и они способны помочь руководителям добиваться исключительных долгосрочных результатов.
Станьте глобальным коннектором
В своем бестселлере «Переломный момент» (The Tipping Point) Малкольм Гладуэлл назвал «коннекторами» людей, у которых много связей с разными социальными мирами. Однако значимыми коннекторов делает не число знакомых, а их способность связывать людей, идеи и ресурсы, которые в обычной жизни никогда бы не пересеклись. В бизнесе коннекторы — важнейшие проводники сотрудничества.
Для Дэвида Кенни, президента Akamai Technologies, роль коннектора — один из главных способов приносить пользу. Большую часть времени он проводит в разъездах по миру, встречаясь с сотрудниками, партнерами и клиентами. «Я общаюсь с владельцами медиа, чтобы узнать их мнение о цифровых платформах и новых моделях ценообразования, и с руководителями Microsoft, чтобы понять их взгляд на облачные вычисления, — говорит он. — Мне интересно услышать, что наши клиенты думают о макроэкономических вопросах, о G20 и о том, как долговая нагрузка скажется на будущих поколениях». Эти разговоры рождают новые стратегические идеи и связи и помогают Akamai выстраивать важнейшие внешние партнерства.
Соединять внешний мир с людьми внутри компании для Кенни принципиально важно. Для этого он использует ряд приемов. «Во-первых, я часто отмечаюсь в Foursquare и публикую свое местоположение в Facebook* и Twitter, — говорит он. — Так сотрудники в разных офисах Akamai узнают, что я в городе, и любой человек на любом уровне может прийти ко мне с предложениями или тревогами. Во-вторых, каждый раз, приезжая в один из наших офисов, я обедаю или пью кофе с 20—40 людьми. Мы обходим всех по кругу, и люди задают вопросы на самые волнующие их темы. Часто мой ответ — связать их с другими сотрудниками Akamai или даже с людьми из других компаний, разбирающимися в этом вопросе. В-третьих, если на встрече с клиентом или коллегой я вижу крупную возможность, я планирую повторный визит и привожу с собой нужных экспертов из Akamai. В-четвертых, в каждой поездке я стараюсь выкроить время на встречу с двумя-тремя знакомыми в этом месте. И по возможности беру с собой на эти встречи кого-то еще из Akamai».
Нетворкинг Кенни вылился в важный стратегический альянс с Ericsson: Akamai вместе с мобильным гигантом меняет то, как потребители пользуются интернетом на мобильных устройствах. Партнерство выросло из разговора, который Кенни два года назад вел с менеджером среднего звена Ericsson на Monaco Media Forum. «Это по-настоящему изменило мое представление о том, чем может быть Ericsson, и я увидел, что мы оба пытаемся решить схожую техническую задачу, — говорит Кенни. — Затем через общих знакомых я добился встречи с их CEO и устроил так, чтобы нужные люди из его команды встретились со своими коллегами из Akamai».
Сегодня мосты между своими организациями и внешним миром наводят не только президенты и CEO. Возьмем Бет Комсток, директора по маркетингу General Electric (GE). Она известна своим еженедельным блогом BlackBerry Beth, где делится тем, что узнала, работая с занятыми (и, возможно, более ориентированными вовнутрь) менеджерами GE. Этот емкий и провокационный блог читают тысячи руководителей GE в продажах, маркетинге и технологиях. В нем Комсток передает интересную информацию, которую коллеги могли пропустить, всякий раз увязывая ее с задачами и возможностями, стоящими перед GE. Например, в заметке со Всемирного экономического форума она сообщила, что группа ученых пришла к тому же выводу, что и опрос GE: одни технологии не гарантируют инноваций и нужно больше учить креативности.
«Я усердно отбираю информацию, которую, как мне кажется, мало кто в GE слышал, и перевожу ее на язык, релевантный нашим задачам, — говорит Комсток. — Пожалуй, половину времени я погружена в миры за пределами GE. Надеюсь, это побуждает моих коллег больше смотреть вовне. Посыл такой: «Если я считаю важным тратить часть своего времени таким образом, возможно, вы тоже».
Чтобы связать свои организации с большим миром, коллаборативные лидеры заводят контакты не только в привычных кругах — местных клубах, отраслевых ассоциациях, отношениях с клиентами и поставщиками, — но и за их пределами. Связи в смежных отраслях, в очагах инноваций вроде Кремниевой долины или в развивающихся экономиках, а также с людьми иного образования или этнического происхождения помогают им разглядеть новые деловые возможности и партнеров. Например, внешние контакты Комсток в сфере инноваций привели GE к NASA, с которой корпорация обменялась наработками и лучшими практиками. Кроме того, две организации начали обсуждать космические технологии, которые могли бы найти применение в здравоохранении.
Читайте также: Вредное сотрудничество
Вовлекайте таланты с периферии
Исследования неизменно показывают, что разнородные команды дают лучшие результаты — при условии хорошего руководства. Поэтому умение собирать вместе людей разного опыта, дисциплин, культур и поколений и задействовать все, что они могут дать, — обязательное качество для лидера. И все же многие компании тратят непомерно много времени, денег и сил на привлечение талантливых сотрудников лишь для того, чтобы затем подвергнуть их обезличивающим процессам, убивающим креативность. Например, во многих международных компаниях сотрудники, для которых английский не родной, оказываются в невыгодном положении. Для высшего руководства они звучат не так «по-лидерски», как носители языка, и в итоге их обходят при повышениях. В то время, когда инновации все чаще рождаются на развивающихся рынках, компании, допускающие подобное, проигрывают.
Французская Danone, одна из самых результативных компаний в нашем исследовании, следит за тем, чтобы ее руководители не сталкивались с такими препятствиями. Когда менеджеры со всего мира собираются на ежегодный стратегический обзор компании, многие предпочитают выступать на родном языке. CEO Франк Рибу говорит: «Мы тратим целое состояние на переводчиков, чтобы менее свободное владение английским не становилось барьером. Некоторые наши руководители даже представляли свои бизнес-кейсы в национальной одежде. Это помогает нам переманивать таланты у конкурентов, где те, кто не говорит на безупречном английском, упираются в потолок».
Reckitt Benckiser, британский производитель товаров для дома, здоровья и личной гигиены и еще одна из лидирующих в нашем исследовании компаний, считает разнообразие своих сотрудников одним из конкурентных преимуществ — и ключевой причиной того, что ее чистая прибыль росла в среднем на 17% в год с 1999 по 2010 год. В высшем руководстве компании ни одна национальность не доминирует. Двое руководителей — голландцы, один — немец, двое — британцы, один — из ЮАР, двое — итальянцы и один — из Индии. По словам CEO Барта Бехта, «неважно, сидят ли в одной комнате пакистанец, китаец, британец или турок, мужчина или женщина, люди из продаж или еще откуда-то, — лишь бы это были люди с разным опытом, потому что шанс на новые идеи гораздо выше, когда у людей разный бэкграунд. Шанс на конфликт тоже выше — а конфликт сам по себе хорош, пока он конструктивен и приводит нас к лучшей идее».
Читайте также: Как устроить хорошую схватку между членами управленческой команды
Как намекает Бехт, национальность — не единственный вид разнообразия, который важен. Исследования креативных индустрий показывают, что наиболее успешные коллаборации (будь то по числу цитирований патентов, признанию критиков или финансовой отдаче) включают и опытных людей, и новичков и сводят вместе тех, кто прежде друг с другом не работал. Лидеры должны прилагать целенаправленные усилия, чтобы поощрять такое смешение: предоставленные сами себе, люди будут выбирать в партнеры тех, кого хорошо знают или с кем у них схожий бэкграунд. Застывшие группы порождают замкнутость, которая может быть губительна для инноваций. Например, прежняя команда руководителей Nokia на 100% состояла из финнов и тесно работала вместе более 10 лет. Многие считают, что именно однородностью объясняется то, почему команда не разглядела угрозу со стороны смартфонов, набиравшую силу в Кремниевой долине.
Коллаборативные лидеры поддерживают свежесть команд за счет периодического притока новых игроков. Привлечение сотрудников из более молодого поколения, выросших на обмене знаниями и мнениями в интернете, — еще один очевидный способ оживить сотрудничество. Ряд ведущих компаний начали использовать технологии, чтобы задействовать идеи и взгляды нового поколения. Salesforce, как мы видели, вовлекла их, открыв с помощью Chatter свой выездной сбор руководства для всех сотрудников. В индийской HCL сотрудники по всей компании присоединяются к виртуальным обсуждениям важных для них тем, а CEO Винит Найяр обращается к ним лично через популярный блог. На рынке, где конкуренция за инженерные таланты жесткая, способность привлекать лучших из лучших помогла HCL расти на 30% в год с 2008 по 2010-й.
Читайте также: Сила скрытых команд: чего вы не знаете о вовлеченности
Сначала наладьте сотрудничество на верхнем уровне
Лидерам недостаточно замечать возможности для сотрудничества и привлекать к ним лучшие таланты. Они должны еще и задавать тон, сами будучи хорошими партнерами по сотрудничеству. Слишком часто попытки наладить связи на среднем уровне срываются из-за политических игр и борьбы за сферы влияния наверху организации. Вспомните, что Microsoft, как писал в New York Times один из ее бывших руководителей, разработала жизнеспособный планшетный компьютер более 10 лет назад, но не сумела опередить громкий хит Apple, потому что конкурирующие подразделения Microsoft сговорились и похоронили проект.
Отчасти проблема в том, что многие команды руководителей, состоящие из CEO и его или ее прямых подчиненных, на деле работают не как команды. Каждый ведет свой регион, функцию или категорию продуктов либо услуг, не неся особой ответственности — и не имея стимула — за то, чтобы свести разные проекты и операции организации в единое целое.
Коллаборативное лидерство (collaborative leadership) — это способность вовлекать людей и группы, находящиеся вне зоны вашего формального контроля, и вдохновлять их сотрудничать ради общих целей, несмотря на различия в убеждениях, культурных ценностях и нормах работы. Большинство интуитивно понимает, что коллаборативное лидерство противоположно старой модели «командуй и контролируй», но различия с подходом, основанным на консенсусе, тоньше.
В бразильской Natura Cosméticos CEO Алессандро Карлуччи внедрил комплексный «процесс вовлечения», который продвигает установку на сотрудничество на всех уровнях и помог компании занять верхнюю строчку в списке Fortune лучших компаний для лидеров. Процесс был запущен после крайне успешного IPO Natura в 2004 году, когда конкурирующие интересы среди топ-менеджеров начали угрожать перспективам компании. Карлуччи решил, что нужно перестроить исполнительный комитет, чтобы сплотить его участников вокруг общих целей и прекратить борьбу за власть. Он попросил членов топ-команды взять на себя обязательство по саморазвитию как часть их ответственности за компанию.
Каждый руководитель отправился в «личное путешествие» с внешним коучем, который встречался с каждым индивидуально и с командой в целом. «Это иной тип коучинга, — объясняет Карлуччи. — Это не просто разговор с начальником или подчиненными, а разговор об истории жизни человека, с его семьей; он более целостный, более широкий, объединяющий разные роли человека».
Роберто Педоте, старший вице-президент Natura по финансам, ИТ и юридическим вопросам, добавляет: «Думаю, главное в том, что мы делаем себя уязвимыми, показываем, что мы не супермены, что у нас есть неудачи; что мы чего-то боимся и у нас нет всех ответов».
С тех пор как процесс вовлечения был принят, руководители Natura стали гораздо лучше объединяться в усилиях по улучшению бизнеса, который вырос на 21% в 2010 году. Установка на сотрудничество, заданная наверху, спустилась каскадом до остальной организации, а сам процесс был распространен на всех менеджеров компании.
Если лидеры хотят стимулировать больше инноваций через партнерства между секторами и с поставщиками, клиентами и потребителями, им нужно перестать так сильно полагаться на краткосрочные показатели эффективности. По мнению психолога Кэрол Дуэк, людьми в их делах движут либо цели результата (performance goals), либо цели обучения (learning goals). Когда в среде доминируют цели результата, люди мотивированы показывать окружающим, что обладают ценным качеством — например, умом или лидерскими способностями. Когда доминируют цели обучения, они мотивированы развивать это качество. Ориентиры на результат, как она обнаружила, побуждают людей предпочитать задачи, которые выставят их в выгодном свете, задачам, которые помогли бы им чему-то научиться. Сдвиг в сторону целей обучения сделает менеджеров более открытыми к тому, чтобы искать возможности перенимать знания у других.
В HCL CEO Винит Найяр продемонстрировал свою приверженность сотрудничеству, введя для топ-менеджеров радикально иную оценку по методу «360 градусов» — такую, в которой высказаться приглашали самый широкий круг сотрудников. Компания и раньше проводила оценку «360 градусов», но каждого менеджера оценивало относительно небольшое число людей — в основном из его непосредственного круга подчиненных. Как вспоминает Найяр в своей книге «Сначала сотрудники, потом клиенты», «большинство респондентов работали в той же области, что и человек, которого они оценивали. Это лишь укрепляло границы между частями пирамиды. Но мы пытались все это изменить. Мы хотели побудить людей действовать поверх этих границ». Найяр задал тон, выложив собственную оценку «360 градусов» в сеть. Когда руководители привыкли к новой прозрачности, оценку «360 градусов» распространили на более широкий круг. Появилась новая опция — «Happy Feet», которая позволяла оценивать менеджера всем сотрудникам, на которых он мог влиять или воздействовать, независимо от отношений подчиненности.
Деполитизация высшего руководства — чтобы руководителей вознаграждали за сотрудничество, а не за продвижение собственных интересов, — абсолютно необходима. В Reckitt Benckiser к политиканству относятся нетерпимо. Барт Бехт говорит: «Мы изо всех сил стараемся искоренять внутреннюю политику, потому что считаю ее очень вредной для организации. Честно говоря, я считаю ее ядом». Прямой, деловой стиль Бехта и установка на то, что на совещаниях люди должны открыто не соглашаться друг с другом, тоже помогают свести политику к минимуму и дают укорениться настоящей командной работе.
Демонстрируйте твердую руку
Как только лидеры заставляют сотрудников сотрудничать, они сталкиваются с другой проблемой — перебором. Слишком часто люди пытаются сотрудничать по любому поводу и тонут в бесконечных совещаниях, обсуждая идеи и силясь нащупать консенсус. Они не могут быстро принимать решения и действовать. Сотрудничество превращается не в масло, смазывающее колесо, а в песок, останавливающий его.
Эффективные коллаборативные лидеры берут на себя сильную роль в управлении командами. Они сохраняют гибкость, формируя и распуская команды по мере появления и исчезновения возможностей, — во многом так же, как голливудские продюсеры, режиссеры, актеры, сценаристы и технические специалисты собирают команды на время работы над кинопроектами. Совместная работа крайне подвижна и не ограничена обособленными подразделениями компании.
Эффективные лидеры также четко распределяют права на принятие решений и зоны ответственности, чтобы в нужный момент кто-то мог завершить обсуждение и принять окончательное решение. Хотя конструктивная конфронтация и умеренные разногласия поощряются, схваткам не дают разгораться без конца. Именно так все устроено в Reckitt Benckiser. Когда команды собираются, люди знают, что предлагать идеи и оспаривать друг друга — это нормально и даже ожидаемо. Они спорят громко и яростно, пока не побеждает лучшая идея. Если очевидное согласие не достигается вовремя, ведущий совещания обычно принимает решение, а остальные ему подчиняются. Это обеспечивает энергичные дебаты, но четкие решения и быстрые действия — многообразие в советах, единство в командовании, как однажды сказал Кир Великий.
Ослабить контроль, не утратив контроля
В старом мире обособленных подразделений и игроков-одиночек у лидеров было под одной крышей все необходимое, и стиль «командуй и контролируй» служил им хорошо. Но все изменилось: мир стал гораздо более взаимосвязанным, и если руководители не умеют использовать силу этих связей, они останутся позади.
Сегодня лидеры должны уметь задействовать идеи, людей и ресурсы поверх границ любого рода. Это требует переосмысления их стратегий работы с талантами и выстраивания прочных связей как внутри организаций, так и за их пределами. Чтобы заставить всех этих разрозненных игроков эффективно работать вместе, им также нужно знать, когда для продвижения дела применять влияние, а не власть, и когда остановить непродуктивные обсуждения, пресечь политиканство и принять окончательное решение.
Различия в убеждениях, культурных ценностях и нормах работы неизбежно усложняют совместную работу. Но они же делают ее богаче, более инновационной и более ценной. Извлечь эту ценность — и есть суть коллаборативного лидерства.
Читайте также: Восемь способов создать команды, готовые к сотрудничеству
Оригинал статьи был опубликован в номере Harvard Business Review за июль — август 2011 года.
