О принятии решений написано много научных работ, но для многих руководителей и компаний оно остается источником головной боли. Возможно, дело в том, что в теории рекомендуется прежде всего тщательно анализировать свои предрассудки, страхи и инстинкты — но в компаниях решения редко принимает один человек. В разных отделах и филиалах одновременно решаются тысячи вопросов, от ключевых стратегических планов до второстепенных тактических дилемм: расстановка приоритетов, распределение ресурсов, наем и увольнение, борьба с кризисами и так далее.
В этом контексте редко пишут о системах управления, но именно системы часто определяют, как в компании принимаются решения. К сожалению, в большинстве компаний они не выстраиваются, а растут стихийно, как сорняки в неухоженном саду. Согласно опросу McKinsey, в котором приняли участие более 2,2 тыс. топ-менеджеров, 72% руководителей считают, что их компания принимает плохие стратегические решения так же часто, как хорошие — или даже чаще.
Как результат — многочисленные проблемы:
Бессистемные совещания. На продуктивных совещаниях ведутся прямые разговоры и принимаются умные решения, а бессистемные зачастую сводятся к долгому и не очень честному обмену бесполезными новостями. Они парализуют процесс принятия решений и могут сделать и без того проблемную систему управления еще хуже.
Неопределенность ответственности. Когда система управления не работает, бывает трудно разобраться, кто за что отвечает, и между отделениями или сотрудниками может начаться бессмысленная подковерная борьба.
Столкновение приоритетов. Если сотрудники жалуются, что задачи противоречат друг другу или постоянно меняются, это может значить, что у организации нет четких целей.
Контрпродуктивные рабочие группы и комитеты. Без должного руководящего контроля управленческие структуры компании будут продолжать работать еще долго после того, как перестанут приносить пользу, — занимаясь ненужными делами и выпуская ненужные отчеты.
Эти симптомы несложно заметить. Но если воспринимать их не как симптомы, а как отдельные проблемы, исправить ничего не получится. К счастью, компания любого размера — будь в ней 100 или 100 тыс. сотрудников — может выстроить более качественную систему управления и наладить процесс принятия решений. Вот несколько шагов, с которых можно начать.
Определите, какие решения принимаются в компании
Для начала стоит разделить все решения, которые регулярно принимаются в вашей организации, на несколько групп. Так, при работе с клиентами я использую следующие три категории:
Корпоративные решения: например, определение миссии и направления развития компании, назначение топ-менеджеров, определение корпоративных ценностей и культуры или имидж бренда.
Стратегические решения: например, инвестиции, выбор целевой аудитории, капитальные расходы или введение обязательных корпоративных правил для всех сотрудников.
Операционные решения: например, распределение бюджета, разработка и выпуск продуктов или управление персоналом.
В вашей компании, в зависимости от ее размера и стадии развития, может быть полезна и другая классификация. Но необходимо установить какую-то систему и убедиться, что решения принимают те, кто должен их принимать.
Определите, кто должен принимать решения
Продумайте, кто и какие решения должен принимать, и убедитесь, что каждый понимает, за что отвечает и чем должен заниматься его отдел. При распределении полномочий нужно учесть два важных фактора. Во-первых, определите, на каком уровне должны приниматься решения каждой категории. Поручите топ-менеджменту вопросы, которые влияют на компанию в целом и требуют централизации. В отделах и филиалах должны приниматься решения, затрагивающие конкретный регион или сферу деятельности, а на местном или индивидуальном уровне — те, для которых важно учитывать особенности и обстоятельства команд и сотрудников.
Во-вторых, подумайте, для каких решений потребуется совместная работа разных отделений. Например, в разработке и выпуске инновационных продуктов могут участвовать одновременно отделы маркетинга, продаж, R&D и производства. А быстрорастущим организациям может понадобиться единый совет по интеграции новых и удержанию лучших сотрудников. Постарайтесь обеспечить удобство и эффективность совместного принятия решений.
Обеспечьте связь между командами
Распределив между группами полномочия и ресурсы, вы должны обеспечить между ними связь и координацию. Ни один отдел компании не действует обособленно, и многим для выполнения своих задач нужна помощь других отделов.
В большинстве компаний нужно создать два типа связи. Во-первых, установите регулярность встреч — так вы зададите понятный рабочий ритм. Командам, решающим краткосрочные задачи, нужно встречаться чаще, а в работе над стратегическими проектами совещания должны длиться дольше. Некоторые компании публикуют даты регулярных встреч в годовом календаре управления, доступном для всех сотрудников. Таким образом, каждый сотрудник понимает, когда и кем принимаются определенные решения.
Во-вторых, определите информационные связи между командами. Каждая команда знает, какие данные нужно рассмотреть на совещании и какие решения должны быть приняты по его итогам — но эти данные и решения могут быть важны и для других команд. Поймите, как информация циркулирует между командами, кто отвечает за ее передачу и в какой срок это происходит — и сможете обеспечить слаженную работу всей компании. Реализовано это может быть по-разному: через назначение ответственных за взаимодействие с другой рабочей группой, краткие уведомления по итогам заседаний или онлайн-порталы, где в режиме реального времени публикуются решения и протоколы встреч. Создайте общие календари и используйте другие технологии, чтобы обеспечить прозрачность: пусть каждый сотрудник понимает, где и почему принято каждое решение.
Контролируйте качество
Хорошие системы управления отслеживают собственную эффективность. Можно опрашивать сотрудников или ежегодно оценивать текущие процессы, но так или иначе, вы должны регулярно пересматривать свою систему управления и видеть ее сильные и слабые места. Например, одна из компаний, с которой я работал, устраивала после каждого регулярного совещания контрольную десятиминутку. Они проверяли, удалось ли выполнить все пункты повестки, и оценивали принятые решения, а также уточняли, поняли ли сотрудники, как и почему были приняты решения по затрагивающим их вопросам, и удалось ли им поучаствовать в обсуждении. Таким образом компания постепенно улучшала свои процессы.
И топ-менеджер корпорации, и супервайзер маленькой команды могут улучшить принятие решений в подконтрольных им сферах. Конечно, разработать и внедрить хорошую систему управления непросто — на это нужны время, дисциплина и усилия. Но плохая система управления может парализовать работу компании, и это обойдется вам намного дороже. Если ваша команда или компания страдает от плохой системы принятия решений, не пытайтесь лечить симптомы. Найдите суть проблемы и начинайте постепенно ее решать.
Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.
