Беспокойство, несомненно, сказывается на работе, но как? Ученые провели анализ влияния уровня тревожности на принятие решений топ-менеджерами.
Гендиректорам и президентам фирм разных отраслей — всего 84 топ-менеджера США и Европы — предложили рассказать о двух стратегических решениях, которые дались им труднее всего: слияние компаний, запуск нового продукта и прочее. Затем ответы проанализировали, выявляя сопряженные со сделкой эмоции — беспокойство или предвкушение выигрыша. Для более полной оценки тревожности первых лиц к эксперименту подключили членов их семей, друзей и ближайших коллег. Кроме того, были приняты во внимание история их работы, сведения о сферах деятельности и конкурентах.
Как и следовало ожидать, склонные к тревожности директора реже шли на риск: несмотря на перспективу сорвать неплохой куш, чувство тревоги уменьшало привлекательность игры по-крупному. Многое зависело от ситуации: даже мнительные директора готовы были испытать судьбу, если им казалось, что дела компании плохи. Также выяснилось, что в неблагополучных фирмах тревожные руководители нередко вводили в свою команду близких, преданных людей, которым они могли полностью доверять, — в психологии этот феномен называется социальным буфером.
Из этого можно сделать практические выводы. Совету директоров следует учитывать, что эффект буфера может затруднять контроль, так как верный «вассал» испытывающего затруднения СЕО постарается его прикрыть. Если совет директоров знает, что тревожность и нежелание рисковать руководителя идут во вред компании, можно повысить его акционерный бонус, тем самым стимулируя к риску. В то же время надо понимать, что тревожность директора — это не всегда плохо для компании. «Постоянное беспокойство может быть полезным в стабильной отрасли. Но при стремительных переменах оно губительно», — пишут авторы.
