Многие CEO, прошедшие в бизнесе огонь, воду и медные трубы, жалуются на так называемую «ловушку компетентности». Развивая бизнес за рубежом, формируя новые цепочки поставок или управляя удаленными командами, они делают то, что приносило успех годами и… это не срабатывает! «Ничего не понимаю: у меня за плечами сотни результативных сделок, а тут партнеры внезапно сворачивают переговоры и вообще ведут себя необъяснимо», — поделился один из клиентов историей выхода своей команды на новый рынок.
В такие моменты профессионалы склонны винить себя, других или внешние обстоятельства, однако истинная причина глубже — в фундаментальных механизмах работы мозга. Попадание в «ловушку» — симптом того, что реальность изменилась быстрее, чем способ ее осмысления. Проблема не в дефиците знаний, а в когнитивной инерции: автоматическое мышление подсовывает старые паттерны там, где требуется перенастройка восприятия.
В глобальном и разнообразном мире накопленная годами экспертность больше не гарантирует результат. Правила игры в нем определяются не только рыночными протоколами, но и кодами мультикультурных полей. Не умея их считывать, можно разбить бизнес о барьеры национальных менталитетов, ценностных разрывов и специфики глобальных коммуникаций.
Вид с другого берега
Наши когнитивные фильтры формируются не только индивидуальным опытом, но и культурным кодом — коллективной системой смыслов, определяющей логику причинно-следственных связей. Это наглядно проявляется в кросс-культурном взаимодействии, где различия в «прошивке» восприятия могут приводить к жесткой десинхронизации процессов.
Визит российской сырьевой компании в Китай завершился заключением договора о запуске производства с четко очерченными входными параметрами, технологической конфигурацией и бизнес-кейсом запуска производства. Однако через несколько месяцев параметры проекта китайской стороной были в одностороннем порядке изменены, строительство перенесено в другой район, сроки запуска пересмотрены. Для российского CEO, сформировавшегося в деловой культуре, где выполнение плана является обязательством, ситуация стала шоком.
Однако анализ этой истории через призму культурной карты коммуникаций Эрин Майер показывает, что с точки зрения партнеров из КНР ситуация выглядела иначе. В восточной управленческой парадигме план — не догма, а вектор, требующий адаптации под меняющийся контекст рынка. Изменение проектных параметров — не волюнтаризм, а адаптация, признак высокой ответственности китайской стороны за жизнеспособность проекта. Реальной в этом кейсе была только одна проблема — проблема коммуникации: стороны проекта обрабатывали одни и те же данные через разные ментальные фильтры.
Люди с разными культурами, ценностями, видением мира по-разному смотрят на одни те же события — и по-разному действуют. Только осознав субъективность восприятия, лидер может перейти от реактивных оценок к конструктивному управлению контекстом.
Взаимодействие культур: подходы и результаты
В начале XX века корпорации решали проблему адаптации к разным культурам через создание «культурных справочников»: разрабатывали описания иных деловых культур и проводили обучающие тренинги для сотрудников. С бурным развитием международной торговли (в период с 1950 по 2012 год ее оборот вырос в 295 раз) к решению проблемы подключилась наука.
В 1960-х годах антрополог Эдвард Холл в своей работе Beyond Culture доказал, что накопление внешних знаний о чужой культуре без изменения внутренней оптики может быть контрпродуктивным и приводит лишь к ложной уверенности в собственной компетентности, тогда как базовые фильтры восприятия остаются неизменными.
Знание «трюков» влияния часто дает обратный эффект — коммуникация считывается партнерами как неорганичная. Классическое упражнение «Мистер Хан» на кросс-культурное взаимодействие подтверждает: формальное следование правилам не заменяет глубокого понимания контекста.
В развитие работы Эдварда Холла Энрике Дж. Залдивар, профессор по организационному развитию в Американском университете, ввел понятие культурной компетентности. Это способность людей эффективно взаимодействовать, коммуницировать и влиять друг на друга поверх культурных границ. Как утверждает ученый и бизнес-коуч Дэвид Петерсен в своем исследовании, лучшие руководители транснациональных компаний этой способностью обладают: у них зачастую больше общего между собой, чем между их культурами.
Как мы ошибаемся
Человеческий мозг — самый энергозатратный орган человеческого тела. Составляя всего 2% от общей массы, в режиме активного решения когнитивных задач он потребляет до 25% энергии организма. Организм знает: энергию надо экономить. Поэтому для решения практически любой задачи мозг ищет кратчайший путь, прибегая к «записанным» алгоритмам поведения. Психолог Даниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за исследование механизма принятия решений.
Читайте также: Пять шагов на пути к взвешенным решениям
Как объясняет нейробиолог Карл Фристон, мозг перераспределяет ресурс с энергозатратной префронтальной коры на автоматическую реакцию амигдалы, которая является центром эмоционального интеллекта и экспертной интуиции. Эти фундаментальные установки, которые определяют ценности, модели поведения и успешные стратегии, в значительной мере заданы средой и обществом, уникальным карьерным путем.
На национальном уровне большинство руководителей в когнитивном плане похожи друг на друга. Их объединяет многолетний стаж и экспертный опыт отраслевой работы, который позволяет применять в коммуникации хорошо зарекомендовавшие себя приемы, не опасаясь сбоев. Коллизия возникает, когда апробированные модели используются в других культурах, когда ценностные установки собеседников разнятся.
На одной из встреч в закрытом клубе «ДЖИНТО» CEO делились опытом преодоления подобных коллизий. Те генеральные директора, кому удалось выстроить взаимовыгодные отношения с контрагентами из других культур, подтвердили: для этого необходим пересмотр собственных установок с учетом кардинальных различий между культурами.
- В России встречи обычно назначаются на текущую неделю, но переговоры в тот же день тоже не редкость. В США подобное невозможно — за пару недель принято согласовывать даже ужин с друзьями. Напротив, в арабских странах ведут себя более гибко, договариваясь не на час, но на день или ближайшую неделю. А в Азии принято переносить встречи в последний момент, нередки встречи рано утром в понедельник или вечером в пятницу в ресторане «без галстуков».
- В России привыкли полагаться на формальные соглашения, фиксируя договоренности до деталей. В системах, где используется англосаксонское право, контракт или договор «выточены в камне», а разбирательства или иски апеллируют исключительно к букве закона. В Азии, напротив, договаривающиеся стороны фокусируются не на письменной фиксации договоренностей, а на невербальной коммуникации.
- Если в России решительность и безапелляционность слова лидера принимается за силу его власти, то в восточных культурах это трактуется как самоуверенность и недостаток мудрости. В России тот, кто ведет встречу, априори «главный», но восточными оппонентами это не считывается. В их культуре руководитель обычно выслушивает всех и в конце встречи ставит точку по праву старшего.
Непонимание — результат различий не только в культуре, но и в возрасте. Топ-менеджеры, которые руководят молодыми командами, часто жалуются: новое поколение сложно мотивировать и непросто вовлекать в работу. Они массово игнорируют не только командообразующие мероприятия и тренинги, но даже неформальные офисные вечеринки.
Читайте также: Зумер на работе: как новое поколение меняет организации
Ключ — в разном мировосприятии и ценностях. Если в 90-е и нулевые сотрудников привлекал уютный офис, бесплатные снеки и неформальные пятницы, то сегодня молодые отдают предпочтение компаниям и лидерам, которые оказывают им уважение, дают самостоятельность, поддержку и обучение, личное пространство и время.
Где ключи от эффективной коммуникации
Знание особенностей иных культур и поколений — полезная вещь для руководителя, но это лишь «вершина айсберга различий». «Заучивая» чужую культуру, лидеры кладут знания на матрицы собственного понимания действительности, объясняя непривычное через понятные им фильтры, что исключает глубокое понимание и восприятие.
Поскольку параметры формирования личности многообразны и ни один индивид не олицетворяет свою культуру на 100%, то эффективный подход руководителя к миру «чужака» лежит через развитие собственных культурных компетенций. Энрике Залдивар, у которого я училась, предложил метод, который предполагает изучение особенностей культуры других через глубокое изучение личных особенностей. Согласно этому подходу, самый короткий путь для развития культурных компетенций лежит через процесс самопознания. Иными словами, комплексное изучение и принятие своих личных фильтров, предрассудков, сильных и слабых сторон ведет к пониманию культурных различий, контекстов и динамик, которые формируют взгляды других людей, групп и обществ.
Невозможно «выучить» все возможные слои культурного кода человека, равно как и по-настоящему «впитать» другую культуру. Однако есть «окольный путь», приводящий к результату. Только разобравшись в механизмах функционирования собственной личности, лидер начинает видеть «настройки» других в их взаимосвязи между средой и компонентами культуры индивидуума. Так происходит перепрошивка привычных нейронных связей в мозге, которые сужали спектр восприятия действительности. И, сформировав прочный фундамент, руководитель может с любопытством и открытостью приступать к изучению так называемых уникальных культурных линз (UCL) партнеров и команд. Для многоконфессиональной и многонациональной России, которая в последние годы активно осваивает новые рынки, освоение менеджмента с учетом культурных особенностей более чем актуально.
Бонус разнообразия — синергия
Зачем еще лидеру инвестировать ресурс в рефрейминг своего восприятия? Исследования когнитивных систем Скотта Пейджа, приведенные в его книге The Diversity Bonus, показывают, что в простых, линейных задачах производительность команды линейно определяется суммой производительности индивидуумов. А вот в сложных, комплексных задачах (например, в разработке ИИ-решений или финтех-стратегий) различия в ментальных моделях участников создают дополнительную и крайне ценную проектную синергию.
Разнообразие «линз» в команде кратно увеличивает ее потенциал сверх суммы индивидуальных способностей участников. Это и есть бонус для бизнеса, который Пейдж назвал бонусом разнообразия. Однако надо учитывать, что управление такой непросто устроенной «оптической системой» требует от руководителя высокого уровня когнитивной сложности. Развитие культурной компетентности и есть способ оптимизировать ментальный ресурс лидера, научив мозг вовремя переключаться из режима «экономии» в режим анализа там, где это жизненно необходимо.
Читайте также: Говорить на чужом языке: как культурный интеллект помогает развивать бизнес
