Я рос и учился в небольшом предместье Филадельфии. В старших классах я четыре года выступал за школьную команду по бегу. Тренировались мы на улице, и зимой, в самый мороз, нам приходилось несладко. Школа стояла на холме, и, когда мы бегали вокруг парковки, ветер всегда со страшной силой бил в нас из-за угла. Бежать надо было очень аккуратно, чтобы не поскользнуться на льду и не упасть. Пока мы наматывали круги, наш 50-летний тренер Джек Армстронг стоял, прислонившись к стене с подветренной стороны, в теплом пальто, шерстяной шапке и перчатках, хлопал в ладоши и радостно улыбался. Каждый раз, когда мы проносились мимо, он орал: «Чтобы снять деньги со счета, нужно их туда положить!»
У нас была совершенно обычная школа без навороченного спортивного зала, и в нашу команду входили обычные ребята — не слишком спортивные, с разным уровнем интеллекта и с разной мотивацией. Но мы ни разу не проиграли ни одного соревнования. И благодаря такому результату, а может, из-за того, в какой форме был дан этот совет — я вспоминаю его, когда на меня кто-то кричит, — слова тренера Армстронга эхом отдаются у меня в голове. Я думал о них миллион раз, когда строил свою карьеру финансиста и, конечно, думаю сейчас, когда руковожу этой компанией.
Я вспомнил тренера Армстронга, когда начал работать на Уолл-стрит 35 лет назад. Как-то я всю ночь составлял огромную отчетную таблицу — ее нужно было подготовить к утреннему заседанию. Программы Excel в то время еще не было, все приходилось делать вручную, и для человека вроде меня, плохо разбиравшегося в статистике, это была просто убийственная задача. К утру я был измотан и очень горд собой. Однако, едва взглянув на мою работу, один из участников заседания заметил крошечную ошибку и буквально взорвался. Я сидел и слушал, как он орет на меня. И вот тогда я вспомнил Армстронга и понял: это более «продвинутая» версия его совета. Мало просто стараться и все делать вовремя. Или, если пользоваться терминами моего тренера, недостаточно положить деньги на счет — нужно убедиться в том, что этих денег точно хватит, и только тогда принимать решение и совершать сделку. Пока я не проделал всю предварительную работу и не убедился на 100%, что мои расчеты верны, я не должен был никому ничего показывать. Из-за неточного анализа люди делают неправильные выводы и, как следствие, теряют огромные суммы денег.
Поэтому сейчас, если я должен принять решение по какой-либо операции, но не уверен, как поступить, я всеми силами стараюсь отсрочить час икс. Прежде чем дать окончательный ответ, я запрашиваю дополнительную информацию и в уме делаю еще пару кругов вокруг воображаемой парковки. Точно так же я действую и при отборе людей. Например, менеджера для хеджевого фонда, который мы давно планировали открыть, мы искали полтора года. Время жутко поджимало, нужно было срочно что-то решать, ведь, откладывая открытие, мы уже несли убытки. Blackstone потратила на поиски массу времени и сил, но в конце концов нашла молодого менеджера, который всех устроил и в итоге принес компании огромную пользу.
Каждый год я выступаю перед нашими новыми сотрудниками и даю им этот совет — конечно, своими словами. Здесь уже не школа, где вы должны быстро поднять руку и ответить на вопрос. Единственная возможная оценка — это «отлично». Сроки, безусловно, тоже важны, но в Blackstone вам всегда помогут успеть вовремя. Все вместе мы можем придумать, как лишний раз пробежать вокруг парковки. Потому что в бизнесе — как в беге: побеждает тот, кто лучше всех готов к соревнованию.
(записала Дэйзи Даулинг)
