Четыре шага на пути преемственности

Первое поколение российских собственников подошло к рубежу, когда вопрос «кому передать бизнес» уже нельзя откладывать. Многие начинают с создания совета директоров, рассчитывая выйти из операционки, или ищут преемника. Но передача управления — лишь часть пути. Чтобы компания пережила основателя, нужно передать другим право изменять бизнес и обеспечить сохранение его смысла и принципов.

Разговор о преемственности обычно начинается с того, стоит ли передавать бизнес детям и готовы ли те его принять. Но за несколько лет работы с владельцами я убедился, что тема «отцов и детей» — лишь часть проблемы. Даже если преемник найден, предстоит разобраться, что именно ему передавать и какую роль основатель оставляет за собой.

Поэтому в разговорах с собственниками мы возвращаемся к их собственному пути: как менялось участие в компании, что по-прежнему держится на них и что они готовы доверить другим. Без этого легко ухватиться за готовое решение — «создам совет директоров», «упакую активы для наследников». Но ни появление совета, ни передача акций сами по себе не означают, что компания сможет жить и развиваться без основателя.

Четыре цикла, четыре роли

Традиционные модели жизненного цикла компании описывают этапы ее развития: создание, рост, зрелость, спад. Меня же интересует другой объект —жизненный цикл собственника по отношению к компании, которую он создал. Компания начинается как замысел основателя, становится системой, проживается им как путь и продолжается как его наследие. На каждом из четырех циклов у основателя меняется главная задача и главная роль.

1. Создать. На этом этапе все держится на основателе — предпринимателе. Он сам создает продукт, организует продажи, собирает команду. Задача — доказать, что замысел имеет право на существование: первый клиент, повторная продажа, устойчивый спрос. Этот цикл заканчивается, когда бизнес начинает стабильно зарабатывать.
2. Построить. Востребованную идею нужно превратить в бизнес-систему: люди, финансы, маркетинг, развитие — все это должно работать вместе. Основатель становится управленцем: выстраивает процессы, приводит команду к результату, следит за показателями. Признак того, что система построена: компания может работать без его ежедневного ручного участия.
3. Прожить. Построенная система еще может быть результатом одной удачной идеи, попавшей в растущий рынок. Но так будет не всегда. Компании предстоит пройти через качественно другие испытания: кризис ликвидности, потерю ключевых клиентов, технологический сдвиг, внешние шоки. Здесь собственник снова сосредоточен на предпринимательстве. Именно он делает ставки: куда сейчас пойти, что закрыть, чем рискнуть. Его задача — проводить компанию через кризисы и обновления, возвращаясь к ручному управлению лишь при угрозе ее существованию.
4. Продолжить. На этом этапе собственник становится хранителем. За ним остается важнейшая функция: удерживать смысл и принципы компании, создавать правила собственности, преемственности и управления. Если на третьем цикле он сам меняет компанию, то на четвертом создает условия, чтобы ее мог менять кто-то другой.

У этих циклов нет четких временных рамок, но важно понимать, к какому переходу приблизился собственник и что ему для этого нужно.

Не одна передача, а три

Задача «передать бизнес» не укладывается в одно событие. Это три разных процесса, и между ними могут пройти годы.

• Передача управления. Кто обеспечивает текущий результат? Это функция генерального директора и менеджмента.
• Передача предпринимательской функции. Кто имеет право принять решение: «Нам нужно обновление, нам надо становиться другой компанией»? Сделать новую ставку, закрыть старое направление, предложить и внедрить новую бизнес-модель?
• Передача владельческого замысла и ценностей. Кто сохранит смысл и принципы компании? Как будут приниматься ключевые решения и будет осуществляться преемственность? Как компания защищена от семейных конфликтов и раздела?

Мое главное наблюдение в том, что тезисы «я больше не генеральный директор» и «компания действительно не зависит от меня» характеризуют совершенно разные состояния.

Иллюзия третьего цикла

Многие владельцы, которые приходят в АНД, по-прежнему сами определяют, куда движется их бизнес. Когда прежние идеи перестают работать, они начинают искать опору в коллегиальном органе. Тут возникает иллюзия: создам совет директоров, окончательно выйду из операционки — и бизнес перезапустится.

Но даже после создания совета компания часто остается плотно завязанной на собственнике. Кроме него, никто не готов рисковать, менеджмент стремится идти проверенным путем, а совету не хватает полномочий, чтобы изменить ситуацию. Да, генеральный директор управляет настоящим, но будущее компании по-прежнему зависит от одного человека. 

Один подобный кейс я наблюдаю уже десять лет. Владелец крупной компании из сектора FMCG в какой-то момент осознал, что рынок изменился, его идеи перестали работать, как прежде, и в результате рост компании остановился. Он создал совет директоров с расчетом, что тот вдохнет в нее новую жизнь. Однако отпустить свое детище он не смог: вошел в клинч с независимыми директорами, пересобрал совет и остался главным действующим лицом. Только спустя годы он последовательно ушел с позиций председателя совета директоров, а потом и руководителя комитета по стратегии, перестав определять стратегический курс единолично. Сегодня он, по сути, хранитель ценностей, смысла и ДНК компании.

Чего ждать от совета

На третьем цикле особенно важно не пользоваться шаблонами. Модель управления должна строиться из конкретной ситуации — какая поддержка нужна собственнику и какие решения он готов передать. Пока главный предприниматель-владелец, совет должен помогать ему: приносить альтернативное суждение, обогащать его опыт, помогать проходить развилки. Таким органом может быть и консультативный совет, и правление с двумя-тремя внешними экспертами. Важно, какую задачу он решает и какие у него полномочия.

В крупной розничной сети, с которой я работал, независимые директора рассчитывали на большую самостоятельность совета, чем собственники были готовы дать. Собственники быстро поняли, что такая конструкция отягощает управление. В совместной работе мы определили стратегические задачи и под них пересобрали состав. Получился компактный совет из пяти человек, с двумя независимыми директорами — зрелыми, подходящими по ценностям, с ясным пониманием своей роли. Владельцы сейчас формулируют свои задачи так — «создавать условия для других».

На четвертом цикле задача совета меняется. Ему уже недостаточно помогать собственнику думать о будущем. Он должен обеспечивать работу тех, кто получил право это будущее создавать: выбирать и при необходимости менять генерального директора, челленджить и поддерживать большие решения, заранее выявлять проблемы, угрожающие устойчивости компании.

Как понять, что начался четвертый цикл

Мне нравится образ: компания как автомобиль. На чьем топливе он едет? Сначала этим топливом была энергия самого основателя. Когда он выходит из управления, главный вопрос — на чьей энергии компания поедет дальше?

Найти генерального директора с предпринимательской искрой мало. Ему нужны полномочия, поддержка и право действовать иначе, чем действовал бы основатель. Иначе собственник останется единственным предпринимателем, сколько бы сильных менеджеров он ни нанял. Причем право создавать будущее не обязательно переходит одному человеку. Его могут получить команда, совет или следующее поколение семьи.

Владельцу бизнеса шестьдесят лет, из них половину он развивает свое дело. Наследников и преемников нет. Сейчас он ищет генерального директора — как сам формулирует, «крепыша с яркой предпринимательской энергией». Казалось бы, запрос на переход к четвертому циклу. Но когда доходит до вопроса «А что ты готов ему отдать?», ответ — «Ничего». По сути, ему нужен человек, который поднимет продажи. Ничего плохого, вопрос только один — что будет с бизнесом дальше?

За этим непростым вопросом стоит еще один: а для чего тебе вообще эта компания, когда первые цели давно достигнуты? Ответ помогает понять, что ты хочешь сохранить, что готов передать и ради чего.

Собственник одного логистического бизнеса недавно назвал мне три принципа, на которых строится его компания: справедливость в решениях, возможность профессионального развития для людей, амбициозность целей. Сотрудники работают с ним по двадцать лет, и им интересно. Это еще не четвертый цикл, но уже понятно, что именно владелец хочет сохранить и передать.

С этого понимания начинается работа собственника-хранителя. Он определяет смысл и принципы: чего мы никогда не будем делать, какими ценностями руководствуемся в принятии решений. Я вижу, как многие владельцы формулируют эти вещи именно к этому периоду: они, что называется, выстраданы за двадцать-тридцать лет.

Затем — правила игры. Кто, где и как принимает стратегические решения? По каким критериям люди попадают в совет директоров и в топ-менеджмент? Как их удерживают, какая у них долгосрочная мотивация? Если бизнес семейный — как члены семьи могут приходить в управление и какова их роль как владельцев? Ведь число наследников и членов семьи со временем будет расти.

Из этого складывается долгосрочный замысел — своего рода конституция компании. Она определяет, что важно сохранить, но оставляет другим право выбирать, как развивать бизнес дальше.

Готовить преемственность нужно заранее. Но торопиться с ней, если еще не готовы ни собственник, ни компания, не нужно. Важно понять, что владелец по-прежнему должен делать сам, что он готов передать и кому. Под это и строится модель управления.

Назначение генерального директора или создание совета директоров — часть этой работы. Преемственность состоялась, когда другие способны управлять компанией и создавать ее будущее, сохраняя смысл, ценности и принципы, которые заложил основатель.