Представьте: команда проводит двухдневную стратегическую сессию, выходит с общим воодушевлением, а через несколько дней снова живет в привычном ритме. Где-то стратегическую сессию собирают ради локального вопроса, который можно закрыть за несколько часов рабочей встречи. В другом подразделении запускают OKR — методологию управления целями и ключевыми результатами, — формулируют цели и получают прежний список задач в новой оболочке.
Во всех трех случаях проблема возникает из-за неверного выбора инструмента под управленческую задачу. Стратегическая сессия должна помогать руководителям выбрать направление развития и договориться о приоритетах. С помощью OKR команды фиксируют желаемые изменения и признаки их достижения. На рабочих сессиях разбирают препятствия и выбирают конкретные действия.
В практике «Т-Банка» эти инструменты дополняют друг друга и связывают стратегические решения с текущей работой.
Стратегическая сессия помогает выбрать курс
Стратегическая сессия нужна, когда руководителям предстоит выбрать между несколькими направлениями и договориться о приоритетах. Такая задача возникает, например, в следующих ситуациях:
- Руководители видят разные сценарии развития и продвигают взаимоисключающие варианты.
- Рынок или клиентское поведение изменились, а прежний источник роста исчерпал значительную часть потенциала.
- У компании накопилось много инициатив, и командам трудно расставлять приоритеты в ежедневной работе.
По итогам сессии руководители определяют, какие направления получат ресурсы и внимание, а какие варианты пока останутся за пределами работы. Дальнейшая реализация требует следующего уровня управления целями и действиями — сама договоренность на сессии служит отправной точкой для постановки OKR.
Кейс 1: как выбрать новый источник роста
Команда одного из продуктов «Т-Банка» несколько лет росла за счет кросс-продаж существующей клиентской базе. Со временем потенциал канала сократился, темпы роста начали снижаться. У директора по продукту и руководителей направлений были разные представления о следующем источнике роста, поэтому команда обратилась во внутренний сервис стратегических сессий, который помогает в том числе договориться о приоритетах.
Переход сразу к OKR сохранил бы конкуренцию между несколькими направлениями на уровне целей. Рабочая сессия увела бы команду глубже в конкретные действия внутри направлений работы, которые остаются предметом выбора. Поэтому сначала требовалось согласовать стратегическое направление.
На двухдневной сессии ключевые руководители проанализировали структуру выручки и прибыльности по сегментам, разработали несколько сценариев развития продукта и обсудили риски каждого. В итоге выбрали приоритетные клиентские сегменты и согласовали стратегию привлечения через продуктовые изменения и маркетинговые активности. Через шесть месяцев команда достигла целевого показателя по привлечению новых клиентов.
OKR переводят стратегию в измеримое изменение
OKR часто смешивают с KPI, хотя эти подходы отвечают на разные управленческие вопросы. KPI позволяют оценивать, насколько хорошо команда выполняет регулярную работу — ориентиром обычно служит достижение заданного показателя на 100% или максимально близко к этому уровню. OKR помогают определить, какого изменения она хочет добиться за выбранный период и как поймет, что продвинулась к цели.
Стратегия определяет, куда движется бизнес и почему. Цель (Objective) описывает желаемое изменение внутри этого направления, а ключевые результаты (Key Results) — измеримые признаки его достижения. Проекты и инициативы становятся способами добиться этих результатов. Если выбранный способ не помогает, команда может заменить его, сохранив цель.
При оценке OKR важно заранее договориться о том, что будет считаться успехом. Для амбициозных OKR выполнение на 60–70% может быть хорошим результатом, если команда заметно продвинулась из точки А в точку Б. При смешении OKR с KPI цели часто превращаются в набор гарантированно выполнимых задач, поскольку команда начинает ориентироваться прежде всего на достижение 100%.
В нашей практике OKR также помогают согласовать цели разных уровней и команд. Сотрудник видит собственный вклад в цели управления, команды понимают, где их работа связана с работой коллег.
Кейс 2: как связать развитие сотрудников с бизнес-результатами
В управлении по развитию управленческих и софтовых компетенций «Т-Банка» мы используем OKR как рабочий инструмент. Наша задача, как и большинства обучающих функций, — повышать эффективность сотрудников и помогать им достигать нужных бизнес-результатов.
Объем проведенного обучения показывает масштаб работы. Чтобы оценивать вклад обучения в бизнес, мы отслеживаем связь между развитием сотрудников и результатами направления, частью которого является наша команда. Наша цель (Objective) сформулирована так: «Поддерживать рост бизнеса через развитие сотрудников с применением данных». Ключевые результаты (Key Results): 1) Для 100% продуктов определено прямое и косвенное влияние на бизнес; 2) Коэффициент трансформации (TR) — на уровне целевых значений.
Чтобы сформулировать цели и ключевые результаты и синхронизировать их между командами, мы выстроили последовательность встреч. У каждой встречи своя функция.
Цикл начинается со стратегической сессии лидеров направлений. На ней мы синхронизируемся со стратегией банка и блока по работе с персоналом, анализируем основные вызовы и определяем, какую ценность управление должно создать для бизнеса в следующем году. После этого появляются будущие цели и первые гипотезы об измеримых результатах.
Следующий шаг — общая сессия всего управления. Здесь каждый видит общую картину. Лидеры представляют предложенные OKR, объясняют логику выбора, связь со стратегией и ожидаемый эффект. Команда оспаривает формулировки, предлагает улучшения и генерирует инициативы. Специалисты разных направлений добавляют варианты, которые руководители могли не учесть. В результате каждый OKR получает согласованную формулировку и набор потенциальных инициатив.
Затем каждая команда внутри управления проводит собственную рабочую сессию. На этом этапе создается вертикальная прозрачность. Команды декомпозируют OKR управления до своего уровня, определяют вклад в общие цели и формируют локальные ключевые результаты. Стратегический смысл переводится в измеримые результаты конкретной команды, а специалисты видят связь своих ключевых результатов с целями управления и стратегией банка. При необходимости команды добавляют собственные инициативы для достижения общих целей.
После формирования OKR руководители направлений проводят финальную межкомандную сверку. Они проверяют, как цели и инициативы связаны между собой, находят пересечения между проектами и сопоставляют планы с доступными ресурсами. Схожие инициативы разных команд объединяют или разделяют по задачам до старта. Если для какой-то стратегической цели запланировано недостаточно действий, команды дополняют план.
Раз в квартал мы оцениваем прогресс по ключевым результатам, обсуждаем препятствия и корректируем проекты. В конце года подводим итоги, разбираем причины успехов и сбоев и используем выводы в следующем цикле. Цель остается ориентиром, а инициативы можно менять по мере того, как команда узнает, какие из них дают результат.
Рабочая сессия переводит цель в конкретные решения
Рабочая сессия решает ограниченную по масштабу задачу в рамках сформулированных целей. Например, команда может выбрать продуктовые доработки, определить изменения в клиентском пути, разработать механику продаж или согласовать действия нескольких функций.
Разница с OKR — на уровне детализации. OKR фиксируют, какого изменения команда добивается и по каким измеряемым признакам будет отслеживать продвижение. Рабочая сессия помогает решить, какие конкретные действия, гипотезы и изменения команда запустит сейчас для продвижения ключевых результатов.
Хорошо проведенная рабочая сессия превращает широкий вопрос «как ускорить рост продаж» в набор задач с понятной приоритезацией, ответственными и сроками. Такой формат дает скорость и точность там, где стратегический курс уже определен.
Если в ходе обсуждения выясняется, что падение выручки связано с исчерпанием прежней бизнес-модели, команда возвращается на стратегический уровень. На рабочей сессии имеют дело с конкретными способами движения, а выбор нового курса требует отдельного стратегического решения.
Кейс 3: как найти точки роста внутри выбранной стратегии
Команда одного из банковских продуктов должна была обеспечить амбициозные бизнес-показатели в условиях меняющегося рынка. Стратегия была определена, OKR сформированы. Требовалось найти конкретные точки роста внутри выбранного направления.
Команда стратегических сессий «Т-Банка» организовала рабочую сессию, участники которой проанализировали выполнение текущих показателей и ограничения роста, рассмотрели внешние тенденции и изменения в поведении клиентов. Затем сформировали инициативы и расставили их по приоритетам с учетом ожидаемого бизнес-эффекта и сложности реализации.
В согласованный единый план вошли продуктовые доработки, изменения в клиентском пути, новые механики продаж и инициативы с участием нескольких функций. Каждое решение получило ответственного и срок. После сессии инициативы дополнительно рассмотрели и перенесли в рабочие планы команды, чтобы отслеживать выполнение.
С какого уровня начать работу
При выборе точки входа в эту циклическую систему важно определить, какой вопрос предстоит решить.
- Если у руководителей расходятся представления о будущем продукта или прежняя модель роста исчерпала потенциал, работа начинается со стратегической сессии.
- Если курс согласован, но командам требуется общий фокус, измеримые результаты и синхронизация целей, помогут OKR.
- Если стратегия и OKR уже сформированы, а перед командой стоит конкретный вопрос по продукту, процессу, продажам или взаимодействию функций, его можно разбирать на рабочей сессии.
Команда может последовательно пройти все три этапа: сначала выбрать стратегический курс, затем перевести его в систему целей, а после регулярно решать конкретные задачи. Управленческий навык здесь в том, чтобы понять, к какому уровню относится задача, и вовремя перейти к следующему.
Читайте также:
Почему стратегическая сессия не работает
Десять приемов для эффективного совещания
