Переход на OKR: как это будет по-русски

В апреле в издательстве «МИФ» вышла книга «OKR в российском бизнесе. Суровое руководство по превращению амбиций в результаты». Ее авторы темой OKR занимаются много лет. Константин Хохрин — основатель OKR Russia и приглашенный преподаватель МШУ «Сколково», и Павел Алферов, профессор бизнес-практики МШУ «Сколково».

Стратегии есть у всех. Но согласно статистике, более двух третей разработанных в компании стратегий не реализуются. Часто проблемы в следующем:

• реализация стратегии идет медленнее, чем ожидается;
• сотрудники не понимают стратегических приоритетов и работают без вовлечения;
• цели команд и подразделений не согласованы между собой;
• операционка поглощает все время, и его не остается на достижение стратегических целей; неясно, насколько удается продвинуться к достижению стратегических целей.

OKR (Objectives and Key Results, или «ориентиры и ключевые результаты») — способ ставить стратегические цели и достигать их с максимальным вовлечением сотрудников. Фреймворк придумали в Intel и популяризировали в Google. Затем он распространился на другие западные технологические компании, позже его стал активно использовать классический бизнес. А в конце 2010-х OKR пришел в Россию.

Метод работает для компаний разного устройства из любых индустрий. Согласно исследованию OKR Russia, список самых распространенных причин, по которым в организациях начали применять OKR, возглавляют согласованность, общий фокус и прозрачность целеполагания.

Авторы рассказывают, как внедрять и использовать OKR, в жанре бизнес-романа. Его герои пытаются навести порядок в целях и стратегиях своих организаций. Они дружат между собой и обсуждают шаги по внедрению нового инструмента. Рада — руководитель отдела стратегического развития розницы в одном из банков, Карен — директор по развитию в крупной девелоперской компании; Олег — собственник IT-компании; Родион — тоже предприниматель,занимается производством и продажей стройматериалов; Александр возглавляет департамент в одном из госорганов. OKR работает в непохожих компаниях из разных отраслей не только в романе.

В книге разбираются реальные управленческие ситуации и показано, как адаптировать подход под российскую бизнес-среду. С разрешения издательства «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

OKR на выживание

Зеленый свет был дан, теперь предстояло провести сессию для выработки OKR. Но перед этим нужно было настроить коммуникацию между всеми, кого может затронуть внедрение.

Карен выбрал официальный вариант — оформил внедрение приказом по компании. Приказ и отправил по системе электронного документооборота, и разослал всем по электронной почте. Отдельно назначил всем руководителям стартовое совещание. Как он выразился, «чтобы ни одна енотовидная собака не смогла сказать: «Что за OKR? Ничего не знаю!»

На стартовом совещании генеральный директор четко донес:

• зачем внедряется новый подход к целеполаганию,
• какие итоги ожидаются,
• как будет проходить внедрение,
• и главное — кто отвечает за внедрение (это, разумеется, был Карен).

Закончил он фразой: «Карен организует для всех общее собрание по обучению и выработке OKR. Полностью ему доверяю в этом вопросе. Если кто не понял важности — Карен мне доложит. И я тогда объясню. Лично». Карен едва не прослезился. Вот и мандат на внедрение. И еще какой! Теперь даже кофемашина будет отдавать ему честь.

Олег выбрал более демократичный стиль — сообщение в корпоративном мессенджере. Он решил, что и так все все давно поняли. Поэтому ограничился лаконичным: «OKR внедряем. Погнали» — и прикрепил мем с улыбающимся котиком, показывающим лайк. Мем собрал много реакций, а вот само сообщение — мало. Но Олег не придал этому значения.

Рада решила, что пока не будет ворошить улей, и ограничилась встречей с командами «Ипотеки». Стартовое совещание (или, как по-модному его назвала Рада, — «кик-офф») было решено совместить с коротким двухчасовым обучением. Структура обучения была стройной и логичной:

1. Что такое OKR.

2. Зачем он нам нужен.

3. В чем отличие от текущей системы целеполагания.

4. Интерактив по выбору хорошей цели (Objective) и ключевых результатов (Key Results).

Карену и Раде предстояло решить, как лучше провести сессии, какие инструменты использовать для создания первых целей и ключевых результатов. Тут им помог Олег, который был на шаг впереди по внедрению. Он еще в начале октября детально обсудил с Всеволодом инструменты постановки OKR.

У его компании был четкий фокус — выйти на прибыль. Вроде все ясно, но как правильнее «подойти к снаряду», было непонятно. Всеволод показал ему «всю коробочку» — ключевые инструменты, которые чаще всего используются для определения OKR:

1. Стратегические канвасы поиска точек роста.
2. Unit-экономика.
3. SWOT/TOWS-анализ.
4. Value Stream Mapping (цепочка создания стоимости).
5. Customer Journey Map (карта пути клиента).
6. Impact Mapping (карта воздействия).
7. Big Room Planning (масштабное планирование).
8. Обычный мозговой штурм.

Олег с Всеволодом пару раз встречались за плотным ужином, чтобы пройтись по всему списку. И в конце концов решили, что для случая Олега основными, скорее всего, будут два инструмента: стратегический канвас поиска точек роста бизнеса или юнит-экономика.

Заполнив канвас и обсудив его с ключевыми членами команды, Олег решил, что с бизнес-моделью у него все неплохо. Его компания существовала с 2019 года. Сначала он финансировал стартап из своего кармана и вложил за первые два года 40 миллионов рублей. За это время стало понятно, что его таск-трекер был востребован.

Продукт изначально задумывался как «швейцарский нож» для совместной работы: достаточно простой для новичков, но при этом гибкий, чтобы его могли адаптировать под себя более продвинутые пользователи.

Главная фишка таск-трекера, который создал Олег, — быстрая постановка задач и удобное отслеживание прогресса без лишних кликов и непонятных экранов. Он легко интегрировался с корпоративными мессенджерами, CRM-системами и облачными дисками. Интерфейс был построен по принципу «минимум полей — максимум пользы». Это особенно ценили команды, уставшие от громоздких корпоративных монстров. На российском рынке Олегу приходилось конкурировать с глобальными игроками и местными разработчиками. Но он сделал ставку на три вещи: скорость внедрения, локализацию под российские реалии (включая юридические нюансы и интеграции с отечественным ПО) и внимание к обратной связи от клиентов.

Это позволило значительно нарастить клиентскую базу, но денег все равно не хватало. Нужны были средства на раскрутку. Весной 2022-го ему еле-еле удалось привлечь обеспеченных друзей. Олег так убедительно рассказал им про перспективы импортозамещения, что они, хоть и со скрипом, выделили финансирование. Эти деньги стремительно заканчивались. И тут на горизонте появился потенциальный инвестор, который поверил в продукт и готов был вложиться. Но его главным условием была операционная прибыльность. «Сможешь жить на свои — дам тебе и мои», — пошутил он на последней встрече.

Юнит-экономика на практике

Так что все сводилось к юнит-экономике. Изучив серию видео по теме, Олег вместе со своим аналитиком за неделю собрал таблицу. Она содержала все экономические показатели его продукта в разрезе юнита. В качестве юнита Олег выбрал одного клиента.

В таблице были следующие данные:

• количество привлеченных лидов(пользователь, который впервые проявил интерес к бренду или продукту, такие потенциальные клиенты оставляют контактные данные, скачивают бесплатный контент — например, брошюры, вебинары — и хотят получить дополнительную информацию, перед тем как принять решение о покупке),
• стоимость привлечения лида,
• конверсия из лида в бесплатный пилот (демо),
• конверсия из демо в полноценное внедрение,
• средний чек за месяц,
• общие затраты продукта за период,
• прямые затраты на 1 клиента за период.

Это позволило системно взглянуть на воронку и подсветить точки роста прибыли.

На сессии по выработке OKR Олег собрал руководителей команд, которые, в свою очередь, пригласили по паре экспертов. Всего набралось 14 человек. Сессию запланировали с запасом, на 4 часа, с утра понедельника. Помочь с проведением сессии с точки зрения тайминга и фокусировки Олег попросил скрам-мастера команды мобильного приложения.

Табличку крутили около часа. Сначала участники были не очень активны. Но когда они поняли, что будущее компании напрямую зависит от них, — оживились. Они приводили массу примеров «спрыгнувших» клиентов и не сработавших проектов. Искали причины и предлагали идеи. В конце все согласились, что две самые «больные» метрики — это средний чек (сколько платит один клиент) и конверсия из бесплатных пилотов (сколько бесплатных пользователей становятся платными). Стало понятно, что если их подтянуть, то можно вытянуть экономику компании.

Осознав этот факт, все с надеждой посмотрели на Олега. Тот подачу принял: «Итак, наша цель (Objective) простая — выжить! Есть возражения?»

Возражений не было. Всем нравились и Олег, и продукт, и теплая команда, которая подобралась. Так что все дружно закивали, подтверждая готовность выжить.

И тут Олег решил, что настал момент показать, что такое настоящий амбициозный OKR.Он внимательно оглядел команду и спросил, специально не глядя ни на кого конкретно: «А как вы думаете, мы можем сделать рывок? Ну такой вот серьезный, настоящий рывок?» Разгоряченные предыдущим обсуждением участники в один голос закивали: «Да вообще легко — чего бы не рвануть?!»

«Ну тогда, — продолжил Олег, — предлагаю нацелиться на следующие ключевые результаты:

• Средний чек: поднять на 20%.
• Конверсия из бесплатных пилотов во внедрения: с 8 до 15%».

Все удивленно на него посмотрели.

«А как это сделать?!» — спросил аналитик, потративший несколько дней жизни на сбор информации для таблички и хорошо понимавший, НАСКОЛЬКО амбициозную цель поставил босс.

Олег просто излучал лидерство: «А вот это мы сейчас и придумаем! Итак, ставлю вам четкую, а главное, понятную задачу — нужно что-то придумать! Сейчас бьемся на две мини-команды. Каждая берет свой КР и по нему генерит идеи!»

Еще пару часов они посвятили генерации инициатив, их обсуждению и приоритизации. Флипчарт пестрел стикерами с идеями. Идеи сортировали по двум осям: влияние на ключевой результат и сложность реализации.

Для увеличения среднего чека придумали две убойные новые функции продукта (фичи):

• Фича 1 «Управление по целям OKR и KPI». Решили сделать так, чтобы пользователи системы могли не только вести OKR и KPI вместе, но и видеть их в связке с задачами. И чтобы можно было визуализировать зависимости с другими подразделениями.
• Фича 2 «Умные фильтры». Они должны были облегчить выборку любых данных. В таск-трекерах конкурентов это было сделано через специальный язык программирования запросов. Это сильно осложняло жизнь пользователям, которые не разбирались в программистских заклинаниях.

Решили включить эти две фичи в премиум-пакет опций, продавать его на 30% дороже и перевести на него 30% клиентов.

Для уменьшения стоимости привлечения решили сфокусироваться на сегменте хорошо цифровизированных компаний среднего размера и писать официальные письма с просьбой рассмотреть возможность импортозамещения текущего ПО для управления задачами.

Олег был очень доволен итогами: юнит-экономика помогла сформулировать яркий, хороший, амбициозный OKR. Но для друзей этот инструмент явно не подходил. Он решил пересказать Раде и Карену то, что услышал от Всеволода, и задумался, что им порекомендовать. Наконец кинул в чатик короткий документ со своими мыслями и ссылками на детальные описания инструментов.

Читайте также:

Игра вдолгую. Шесть шагов амбициозной стратегии

Эдуард Мингажев, "Ситидрайв": "Бизнес-модель становится сложнее, но адекватна реальности"

Проверка на прочность: как менять колесо, не меняя скорости