«Хамелеон» как будущая бизнес-модель

Сегодня российский бизнес находится в ситуации многостороннего сжатия. С одной стороны, ограниченность рынков и охлаждение спроса. С другой — непрерывный рост операционных затрат и налоговой нагрузки, системный дефицит кадров. К этому добавляются финансовые ограничения, вызванные высокой стоимостью капитала. Ключевым стратегическим вызовом для CEO становится не просто обеспечение рентабельности, а сохранение самой жизнеспособности и устойчивости бизнеса.

Рентабельность или ликвидность

Классические рычаги линейной оптимизации больше не работают. Во-первых, потенциал сокращения затрат у большинства компаний исчерпан. Во-вторых, кадровый и технологический голод не оставляет зон для безболезненных сокращений. В-третьих, становится все труднее перекладывать рост затрат на слабеющий потребительский спрос, в то время как потребитель пока психологически не готов к снижению стандартов обслуживания.

Главным вызовом сегодняшнего дня становится маневрирование в четырех рыночных парадоксах.

• Парадокс запертых активов. Как реструктурировать нерентабельные площади и простаивающие мощности, когда на них сложно найти покупателя?
• Парадокс кадрового сжатия. Как удерживать под контролем расходы на персонал, когда дефицит людей и критическая зависимость от уникальных компетенций вынуждают компанию участвовать в гонке зарплат?
• Парадокс продуктового сжатия. Как удерживать долю рынка и лояльность клиентов при необходимости упрощения ассортимента и снижения затрат на обслуживание?
• Инвестиционный парадокс. Как обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и автоматизацию как главный ответ на дефицит кадров при текущей стоимости и заемного капитала?

В работе с CEO я все чаще вижу, что вопрос сокращения затрат звучит проще, чем реально решается. На уровне отчета можно быстро найти «лишние» площади, людей, продукты или инвестиции. Но в живой компании почти каждый такой шаг затрагивает будущую способность бизнеса зарабатывать: клиентский доступ, редкие компетенции, доверие команды, технологическую устойчивость или скорость реакции на рынок.

Две задачи становятся ключевыми: управлять масштабом и создать бизнес-модель, способную менять форму. Подобно хамелеону она должна быстро адаптироваться к среде, но при этом сохранять жизнеспособное ядро.

Адаптация к дефициту

Новейшая российская история уже несколько раз показывала: каждый кризис формирует свой главный дефицит. И каждый раз устойчивее оказывались компании, которые не просто экономили, а меняли способ работы с этим дефицитом. Так, например, 1990-е научили российский бизнес пересобирать хозяйственные связи, 1998-й — занимать рыночные ниши, а 2008-й — планировать капитал в разных временных горизонтах.

1992—1994 годы. Отечественные предприятия столкнулись с гиперинфляцией и одномоментным разрушением привычной системы поставок и расчетов. Бартер, многоступенчатые взаимозачеты и новые прямые производственные цепочки стали вынужденным, но эффективным способом сохранить операционную деятельность.

1998—1999 годы научили продуктовой адаптации. При резкой девальвации национальной валюты и падении импорта наиболее успешной стратегией стало оперативное освоение освободившихся рыночных ниш. Выигрывали те, кто быстрее менял ассортимент и замещал дорогое импортное производство.

2008—2009 годы стали уроком ликвидности. Глобальный финансовый кризис отразился в России кризисом доступного капитала. Компании были вынуждены замораживать инвестиционные программы, реструктурировать долговые обязательства и жестко контролировать денежный поток.

Сегодня ни один из этих навыков не решает задачу полностью, потому что нынешний вызов не сводится к одному дефициту. Он соединяет сразу несколько ограничений: дорогой капитал, осторожный спрос, дефицит кадров, ограниченный доступ к технологиям. И все это — в дополнение к сохраняющейся неопределенности по внешней торговле и взаиморасчетам, ужесточению налогового регулирования и продолжающимся законодательным изменениям.

Так как любая фиксированная бизнес-модель в такой среде быстро устаревает, задача усложняется. Нужно не просто однократно выбрать новую бизнес-модель, а построить компанию, которая может снова и снова менять конфигурацию под новые ограничения. Компетенции будущего — способность постоянно менять собственную конфигурацию без потери операционной устойчивости.

Первым шагом становится управление масштабом. Прежде чем бизнес сможет быстро менять форму, ему нужно снять лишний вес: отказаться от роста как самоцели и облегчить структуру для будущей адаптивной конфигурации.

Смена парадигмы: «умное сжатие» вместо роста

Идею для трансформации бизнеса можно найти в иных областях. Например, российским CEO вместо привычной парадигмы расширения и роста можно взять на вооружение принцип «умного сжатия» из урбанистики.

Первый кейс управляемого сокращения масштаба реализовали специалисты по городскому планированию в США в начале 2000-х. До этого американские планировщики десятилетиями пытались искусственно стимулировать приток населения в угасающие постиндустриальные центры. В 2002 году профессора Ратгерского университета в США Фрэнк и Дебора Поппер провозгласили концепцию «умного сжатия». Она предлагает радикальный сдвиг парадигмы: если экосистема или город сжимаются, попытки искусственно стимулировать экстенсивный рост лишь нерационально сжигают дефицитные ресурсы. Ученые предложили стратегию «планирования меньшего» — консервацию избыточной инфраструктуры ради повышения плотности, экономической стабильности и качества жизни в оставшемся жизнеспособном ядре. Эта концепция позже стала основой для докладов ОЭСР, которые считаются глобальным ориентиром при разработке государственной политики и долгосрочных стратегий развития.

Хрестоматийным примером реализации нового подхода стал мастер-план города Янгстаун (Огайо, США), принятый в 2005 году. Сократив 40 000 рабочих мест и потеряв более половины населения после закрытия сталелитейных заводов, город первым в мире официально утвердил стратегию «умного сжатия» вместо бесперспективных попыток вернуть тяжелую промышленность. Официально было признано, что Янгстаун больше не крупный город. Власти провели демонтаж и рекреацию пустующих окраин и радикально повысили качество инфраструктуры и сервиса в жизнеспособных районах.

До появления концепции, впрочем, примеры тоже были. Финляндия после распада СССР в 1991—1993 годах потеряла важного торгового партнера и погрузилась в экономический кризис: реальный ВВП упал на 10% за три года, безработица взлетела с 3 до 17%, госдолг вырос с 14 до 54%, процентная ставка достигла 13%, производства были вынуждены закрываться.

Nokia (тогда это был классический конгломерат, считавший своим преимуществом диверсификацию бизнеса: от туалетной бумаги и калош до производства электроэнергии) провела радикальную реструктуризацию. Йорма Оллила, возглавивший компанию в 1992 году, принял радикальное решение: продать все традиционные производства, сократить штат в 45 000 человек на треть, а все оставшиеся оборотные средства направить в супертехнологичное и перспективное направление — мобильные трубки и инфраструктуру связи. Это спасло компанию и сделало ее мировым лидером телекоммуникационного сектора на следующее десятилетие.

Читайте также: Сможет ли Nokia снова возродиться из пепла

Но сегодня одного хирургического отсечения старых активов уже недостаточно. Среда меняется слишком быстро, поэтому следующая задача — не провести реструктуризацию один раз, а построить компанию, которая умеет регулярно менять конфигурацию, реагируя на изменения среды.

Поэтому в разговорах с руководителями мы все чаще обсуждаем не «что еще можно сократить сейчас?», а то, какая часть компании должна оставаться устойчивой, а какая должна стать подвижной. Именно этот вопрос отличает обычную оптимизацию от перехода к адаптивной бизнес-модели.

Компания как конструктор

Следуя принципу адаптивности, компания должна иметь возможность быстро структурно перестраиваться. Это возможно, если создать систему с устойчивым ядром и быстро перестраиваемой периферией. Ядро позволяет снова и снова собирать новую конфигурацию. В ядре остаются управленческая логика, критические компетенции, массивы данных, доступ к клиенту, финансовое управление и способность принимать решения.

Вокруг ядра должна появляться более гибкая конфигурация:

• активы, которые можно дробить, сдавать, перепрофилировать или использовать совместно;
• трудовые ресурсы, которые подключаются под конкретные задачи;
• ИИ-агенты, которые берут на себя рутинные и модульные процессы;
• партнеры, способные гибко адаптироваться под потребности компании;
• продуктовые модули, которые можно быстро собирать под меняющийся спрос.

Это бизнес-модель в формате конструктора. В организационной теории она известна как концепция динамических способностей — научная статья, написанная Дэвидом Тисом, профессором Школы бизнеса им. У.А. Хааса, в соавторстве с Гэри Пизано и Эми Шуен, на протяжении 10 лет была одной из самых цитируемых статей по экономике и бизнесу. Авторы определяют динамические способности как возможность фирмы не просто иметь ресурсы, а постоянно интегрировать, развивать и переконфигурировать внутренние и внешние компетенции под меняющуюся среду.

Яркие примеры компаний, которые превратили свой бизнес в такой «конструктор» — Amazon, Uber, Airbnb. В энергетике такую логику применяет Enel X, где система подключает к энергорынку распределенные ресурсы клиентов и партнеров. В производстве похожую задачу решает Xometry: цифровая платформа соединяет заказчиков с сетью внешних производственных мощностей под конкретный заказ. В логистике Flexe предлагает гибкую складскую инфраструктуру, где компании получают доступ к складской емкости под сезонный пик, новый рынок или временный избыток запасов без долгосрочного владения площадями.

Все эти примеры объединяет гибкость модели:

• ядро: цифровая платформа, базы данных, алгоритмы гибкой балансировки спроса и предложения в рыночной нише;
• периферия: промышленные, производственные или складские активы;
• ценность: не владение активами, а способность быстро собрать распределенные мощности под потребность системы;

• смысл для CEO: активы могут создавать стоимость не потому, что они находятся на балансе, а потому что их можно быстро подключить к платежеспособному спросу.

На практике

Хорошим примером производственной компании, организованной в формате конструктора, является революционная бизнес-модель и философия управления RenDanHeYi (дословный перевод — «сотрудник и ценность для клиента, объединенные вместе»), внедренная китайской корпорацией Haier. Китайский гигант бытовой техники полностью ликвидировал традиционную вертикальную иерархию, перестроив компанию по принципу динамических компетенций. К 2014 году Haier окончательно раздробила гигантский штат из 80 000 человек на примерно 4000 независимых микропредприятий, у каждого из которых появилось право на определение своей стратегии, бизнес-модели, принятие кадровых решений. CEO Haier Чжан Жуйминь описывает их как микрокоманды, которые должны оставаться в вечной стадии стартапа и отвечать на потребности клиентов быстро и гибко. Ядром стала централизованная платформа, которая оказывает микропредприятиям услуги, помогает им привлекать финансирование и находить партнеров, тем самым формируя свою собственную стоимость.

Читайте также: Приговор бюрократии

Аналогом в западной практике является текущая трансформация немецкого гиганта Bayer. В начале 2025 года CEO Билл Андерсон запустил модель DSO (Dynamic Shared Ownership — динамическое совместное владение). Подобно Haier, корпорация разделила 90-тысячный штат на автономные команды, сократив уровни управления с 13 до 3, и заменила годовые бюджеты динамическим распределением ресурсов. Устойчивым ядром стали централизованные сервисные платформы, обеспечивающие финансовый комплаенс, юридическую безопасность, IТ-инфраструктуру и доступ к научным базам. Производство и R&D выступают поставщиками компетенций, а ресурсы динамически направляются туда, где создается стоимость. Роль менеджеров описывается концепцией VACCs: visionaries — визионеры, architects — архитекторы, catalysts — катализаторы и coaches — коучи, которые не контролируют сотрудников, а создают условия для их работы.

Обе компании функционируют в рамках 90-дневных циклов. Если гипотеза не подтверждает ценность за этот срок, команда распускается, а сотрудники и бюджеты перенаправляются на другие проекты. Такой подход обеспечил высокую скорость вывода инноваций на рынок: в Haier микропредприятие студенческой интернет-стирки за считанные месяцы развернуло сеть из 40 000 умных устройств на кампусах, а Bayer сократила время запуска ряда медицинских продуктов с двух лет до 90 дней.

Для российского CEO ценность мировой практики заключается в доказанной эффективности гибких организационных структур. Компании переходят от жестких вертикалей к экосистемам с устойчивым ядром и подвижными контурами вокруг потребительского спроса. В такой архитектуре потоки капитала, талантов, технологий и производственные мощности динамически направляются исключительно в те точки, которые создают реальную стоимость.

Модель-хамелеон позволяет компании иметь тысячи динамических бизнес-моделей. Глава Haier сравнивает такую структуру с тропическим лесом, отличающимся биологическим разнообразием.

Сложности перехода

Основной сложностью перехода на модель-хамелеон в российской реальности является то, что она не является директивной, и переход также не может быть выполнен привычным методом сверху вниз. Модель-хамелеон нельзя внедрить только структурой. Это не просто «нарезка на микроюниты» и смена названия корпоративного центра на «платформу». Такая модель требует другого качества людей, управленческой культуры и лидерства, которые обладают тремя ключевыми характеристиками:

· ответственность, самостоятельность и инициативность;

· навыки коллаборации и партнерства при работе в горизонтальной модели управления;

· навыки самомотивации и самодисциплины.

По сути это организационная система, которая сочетает большой масштаб с предпринимательской гибкостью. Секрет как раз состоит в том, как этого добиться.

CEO Haier Чжан Жуйминь на своей лекции в одной из ведущих бизнес-школ США говорит про парадокс развития компаний Кремниевой долины: стартапы неизбежно становятся крупными традиционными предприятиями, потому что следуют стандартной корпоративной логике управления персоналом и оплатой труда.  На этапе запуска компании полны энергии, однако по мере развития они приобретают ригидность бюрократической системы управления. Он называет главную задачу бизнеса — свести дистанцию между организацией и конечным пользователем к нулю: «Только тогда, когда вы трансформируетесь из традиционной компании и создадите условия для предпринимательства, вы сможете полностью удовлетворить индивидуальные потребности пользователей».

Майкл Лурье, директор по трансформации бизнеса в Bayer, понимает, что в строго регулируемых отраслях децентрализация может показаться рискованной, но уверен, что при правильном подходе автономия и регулирование могут дополнять друг друга, а не конфликтовать. Лидерам пора перестать директивно управлять и начать создавать условия для работы: «Верьте в то, что сотрудники способны создавать ценность и эффективно использовать свои экспертные знания. Старые системы относятся к людям с подозрением, тогда как модель DSO (динамичного распределения ответственности) видит в них взрослых, самодостаточных личностей».

Мой опыт внедрения похожих моделей — например, agile-подходов, центров компетенций, бизнес-партнерских функций и матричных структур — показывает, что в российских компаниях формальная горизонтальность часто возвращается к привычной вертикали. Команды могут получить новые названия, роли и ритуалы, но при высокой неопределенности снова начинают ждать решения сверху. Руководители, в свою очередь, быстро возвращаются к ручному управлению, потому что не доверяют самостоятельности команд.

Поэтому главная сложность модели-хамелеона — не дизайн микроюнитов, а развитие управленческой зрелости: способности брать ответственность, договариваться без постоянного арбитража сверху, держать дисциплину в условиях свободы и связывать свои решения с экономическим результатом. При этом автономия не означает отсутствие контроля. Наоборот, чем подвижнее периферия, тем сильнее должно быть ядро: данные, финансовая дисциплина, прозрачные правила распределения ресурсов, единая логика принятия решений и ясная связь каждой команды с клиентом и экономическим результатом.

Корпорация-платформа: как бизнесу стать адаптивным

На смену экстенсивному росту пришло время структурных компромиссов и создания легко реконфигурируемых систем.

В экономике меньшего масштаба владение активом перестает быть источником стоимости. Завод, склад, торговая площадь, команда или IТ-система создают ценность только тогда, когда подключены на создание стоимости по бизнес-модели текущего дня. Главной стоимостью становится ядро, или платформа, которая соединяет платежеспособный спрос с гибкой конфигурацией ресурсов. Бизнес-модель как способ организации бизнеса с целью извлечения прибыли перестает быть однозначно определенной и разбивается на множество динамических бизнес-моделей. А идентичность компании определяется миссией, философией, набором ценностей и компетенций. CEO компании-хамелеона не просто управляет сокращением затрат или реструктуризацией бизнеса — он становится идеологом и архитектором новой формы организации бизнеса.

И ключевой вопрос для CEO сегодня — как построить компанию, которая сможет быстро создавать бизнес-модели под потребности рынка, не теряя управляемость, качество и экономическую устойчивость. Подвопросы:

• Что составляет уникальное конкурентное преимущество и идентичность компании и формирует жизнеспособное ядро?
• Какие элементы и в каком виде должны быть вынесены за периметр так, чтобы они могли быть быстро и эффективно подключены?
• Как сохранить качественные активы, процессы и людей в орбите компании?

Я выделяю шесть ключевых задач CEO при переходе к модели-хамелеону.

1. Определить жизнеспособное ядро, которое будет конкурентным преимуществом, механизмом увязки и контроля подвижных микроюнитов. Важно четко отделить то, что должно оставаться устойчивым: данные, клиентский доступ, критические компетенции, финансовая дисциплина, технологическая архитектура и логика принятия решений.

2. Передать право на решение ближе к клиенту. Скорость является результатом переноса решений и ответственности в точку взаимодействия с пользователем. Нужно дать командам возможность принимать решения в зоне продукта, клиента, активов и ресурсов без постоянного согласования наверху.

3. Выстроить прозрачную экономику. Микроюниты управляются по экономическим целям короткими циклами. Требуется связать каждую команду или микроюнит с понятной экономикой: выручкой, маржой, стоимостью ресурсов, качеством сервиса и вкладом в общий результат.

4. Создать правила горизонтального взаимодействия — определить, как команды договариваются, делят ресурсы, решают конфликты и подключают друг друга без постоянного арбитража первого лица. Соответствующим образом проектируется система мотивации и развития компетенций.

5. Развивать управленческую зрелость команд. Ключевые компетенции для работы модели: ответственность, инициативность, автономия, коллаборация, фокус на экономический результат, самомотивация и самодисциплина. Надо учить команды брать ответственность, проявлять инициативу, выдерживать неопределенность, договариваться и действовать без постоянной внешней мотивации и контроля.

6. Удерживать контроль через ядро, а не через ручное управление. В новой системе CEO сохраняет контроль не через согласование каждого решения, а через архитектуру, которая делает решения прозрачными и управляемыми. Для этого применяются метрики, финансовая дисциплина, технологическая архитектура и короткие циклы проверки гипотез вместо постоянного личного вмешательства.

Следующий этап выиграют не обязательно самые крупные компании. Его выиграют те, кто сможет быть более адаптивным и быстрее других создавать новый спрос.

Читайте также:

Модель, меняющая отрасль

Проверка на прочность: как менять колесо, не меняя скорости

Как разжечь огонь инноваций, если вашей компании 150 лет

Чтобы повысить свои адаптивные способности, учитесь у биологии