Фрэнк Гери: «Вы должны все
подвергнуть сомнению»

В свои 82 года Фрэнк Гери — самый знаменитый из ныне живущих американских архитекторов. Его проекты — замысловатые и почти невероятные (вспомните хотя бы музей Гуггенхайма в Бильбао или концертный зал имени Уолта Диснея в Лос-Анджелесе) — ни с чем не спутаешь. Известно, что Гери вдохновляют идеи современных художников, но о его пристрастии к составлению бюджета и управлению проектами знают немногие.

HBR: Расскажите о рождении своей компании.

Гери: Я не предприниматель, но бизнес-модель, по которой работает мое бюро, оправдала себя. Она очень проста: не брать взаймы и оплачивать любой труд. Никто не работает бесплатно — это закон. Первые несколько лет у нас были проблемы с деньгами. Мне прихо­дилось все делать самому. Найти опытных сотрудников было очень трудно. Люди должны кормить свои семьи — кому захочется делить невзгоды с начинающим архитектором?!

У нас не было технических специалистов, и это плохо сказывалось на проектах.

Вы как-то сказали, что музей Гуггенхайма в Бильбао удался на славу отчасти благодаря заказчику. Каким вам видится идеальный заказчик?

Готовым к сотрудничеству. Это определяет 50% успеха. У заказчика должно быть желание общаться с исполнителем. Представьте себе: вас наняла IBM. Вы работаете ­с вице-президентом, он показывает ваш проект президенту, и тот вдруг говорит: «Это что за хрень?! Такого добра нам не надо». Поэтому я берусь за работу, только если могу сам общаться с человеком, принимающим решения.

Как найти баланс между желаниями заказчика и прочими соображениями?

Заказчик платит, поэтому его пожелания — ваш главный ориентир. Но нельзя строить, опираясь только на его идеи, — ведь в их основе всегда лежит норма, шаблон. А шаблон нужно разрушить. Вы должны все подвергнуть сомнению. Поговорите с будущими обитателями здания, проясните все вопросы. А потом забудьте все, что узнали, и начинайте творить.

Как вы решаете возникающие при проектировании проблемы?

Я как кошка с клубком ниток. Клубок катится в сторону — кошка за ним; падает на пол — кошка прыгает следом. Я приноравливаюсь к обстоятельствам. Обнаружив проблему, я пробую разные решения. Смотрю, что подходит, что нет, кручу так и сяк. Если понимаю, что пошел по кругу, делаю паузу. Я научился доверять своей интуиции.

Я слышала, вы придаете огромное значение ­бюджету и управлению проектом.

Контролировать затраты — очень важно. В строительстве 30% денег выбрасывается на ветер. Поэтому при проектировании важно рассчитывать затраты еще на стадии архитектурного проекта. Сейчас это просто: мы пользуемся программами, которые считают все с точностью до седьмого знака после запятой. Поэтому об ошибках не может быть и речи. Так что мы прекрасно представляем себе, во что обойдется строительство и реален ли бюджет. А правильно составленный бюджет следует соблюдать. Надо анализировать информацию, выстраивать отношения со строителями. Необходимо держать все под пристальным ­контролем от первого до последнего дня.

Вы уже знаете, кто придет вам на смену?

Когда мне исполнилось 60, я отделил свой гонорар от гонорара компании, чтобы приучить сотрудников работать в условиях обычных рыночных ставок. Теперь у нас все отлажено, как в идеальном механизме. Я вижу в компании шесть или семь молодых людей — моих потенциальных преемников. Мы часто об этом бесе­дуем. Возможно, какие-то кандидаты уйдут, основав собственные бюро, — а оставшиеся сами разберутся, как использовать доставшееся им наследство.