Три урока
легендарного CEO

Практически все, кто знал Херба Келлехера, выдающегося сооснователя и CEO Southwest Airlines, хорошо помнят первую встречу с этим человеком, поэтому я тоже расскажу о своем знакомстве с ним. Это произошло в конце 1980-х годов. Я только что закончил бизнес-школу, начал работать редактором в HBR и тут же оказался на большой, престижной (и, если честно, довольно скучной) конференции по корпоративной стратегии, которая проходила в Нью-Йорке.

После трех раундов нудных презентаций от директоров компаний и утомительных лекций университетских преподавателей, занявших все утро, настал черед основного докладчика. Херб подошел к трибуне, закурил, налил себе стакан бурбона Wild Turkey и произнес самую веселую, бодрую и совершенно блестящую речь CEO, которую я когда-либо слышал. Нам удалось немного пообщаться после его выступления, и я сразу понял, что передо мной великий лидер и предприниматель: умный, дерзкий, амбициозный, человечный, незаурядный и простой в общении.

Херберт Келлехер умер на прошлой неделе в возрасте 87 лет, и вместе с ним ушла целая эпоха по-настоящему незаурядного предпринимательства. Когда я думаю о том, как он жил и что оставил после себя, меня поражает, сколько уроков мы можем извлечь из его предпринимательской жизни. Например, урок о том, что можно создать крайне прибыльный бизнес, основанный на подлинных и благородных человеческих ценностях. И урок о том, что-то, чего вы хотите достичь на рынке, должно быть отражено в том, как вы ведете дела внутри компании. И урок о том, что в пору трансформации и нестабильности нет ничего важнее простоты и постоянства.

История Southwest Airlines, американской бюджетной авиакомпании, основанной в 1971 году, стала легендарной. За более чем 45 лет существования в индустрии, где долги и громкие банкротства — обычное дело, у Southwest ни разу (никогда!) не было убыточного года. Через тридцать лет после основания компании американский журнал Smart Money заключил, что за это время на рынке не было акций, которые бы показали лучший результат для их владельца — IBM, Merck и другие известные компании уступали по этому показателю Southwest. Если бы на момент IPO вы вложили в компанию $10 тысяч, то через 30 лет получили бы $10,2 млн.

В основе всего, что создал Херб Келлехер, лежала одна очень важная вещь. Southwest Airlines никогда не была для него просто компанией. Она была делом жизни. Цель Келлехера заключалась не в том, чтобы просто держать низкие цены и постоянно расширять географию полетов. По его собственным словам, он хотел «демократизировать небо» — сделать перелеты легкими, доступными и удобными не только для представителей бизнеса и просто богатых людей, но и для каждого среднего американца. Сейчас такая миссия может показаться странной (в основном потому что Келлехеру удалось добиться поставленной цели), но когда он начинал, это стремление казалось революционным. В итоге Келлехеру удалось внести существенный вклад в рост качества жизни американцев.

Важно не то, что вы продаете, а то, за что вы стоите. Так называется книга Роя Спенса, гуру рекламы из Техаса, одного из ближайших деловых партнеров Херба Келлехера, и этот же принцип лежит в основе многих запомнившихся широкой публике рекламных кампаний Southwest. Несколько лет назад я встречался со Спенсом, чтобы лучше понять Келлехера, и он тогда настаивал на том, что суть Southwest — вовсе не авиабизнес. В основе всего лежала свобода: целью компании было дать десяткам миллионов человек «свободу летать», даже если это означало бы, что компании придется на каждом шагу нарушать принятые в отрасли правила игры. «Бизнес-стратегии меняются. Рыночное позиционирование меняется. Но цель остается прежней. Каждый сотрудник Southwest — борец за свободу», — говорил Спенс.

Компании действительно был важен каждый сотрудник — и это второй фундаментальны элемент наследия Келлехера. Любой, кто был хоть немного знаком с Хербом Келлехером и Southwest, знает о его веселом нраве и атмосфере драйва в компании. Чему мы все можем поучиться у него, даже не разделяя специфического чувства юмора, так это тому, что великий лидер устанавливает четкую связь между тем, чего он хочет достичь на рынке, и тем, как он выстраивает культуру работы внутри организации. Вот почему в компании, где главной целью было дать покупателям «свободу летать», Келлехер с сотрудниками выделили «Восемь свобод», определявшие жизнь внутри авиакомпании: от «свободы учиться и расти» и «свободы создавать себе финансовую безопасность» до «свободы создавать и придумывать новое». Лучше, чем любой гендиректор, которого я когда-либо встречал, Келлехер понимал, что бренд — это лишь внешнее отражение внутренней культуры, и именно культура организации — та платформа, на которой все держится.

Есть еще один, последний (и часто упускаемый из виду) завет Херба Келлехера, который заслуживает особого внимания, особенно во времена, когда все только и говорят о трансформации, нестабильности и переменах. Какой бы революционной силой ни была Southwest и каким бы ни было влияние Келлехера на весь авиабизнес, его компания добилась внушительных результатов, а он стал одним из величайших предпринимателей всех времен именно благодаря своей приверженности простоте и постоянству, а не слепой гонке за инновациями. На протяжении десятилетий его компания эксплуатировала только один вид самолетов (Boeing 737), что сильно упрощало обучение пилотов и механиков и управление флотом в целом. Самолеты летали только по системе point – to – point (из точки в точку, без стыковок – прим. ред.). Так они избегали задержек рейсов и хаоса, которые обычно сопровождают транзитные перелеты из крупных хабов в региональные аэропорты. Келлехер отказался придерживаться обычных для отрасли практик (повышения сборов за обмен авиабилетов и провоз багажа), которые увеличивали прибыль компаний, но злили пассажиров и усложняли операционную деятельность. Удивительным, но вместе с тем и поучительным, образом Southwest на протяжении десятков лет оставалась одной из самых успешных авиакомпаний как раз потому, что медленно вводила изменения, а не гналась за инновациями.

Последние несколько лет один из самых серьезных вопросов, стоящих перед Southwest, заключается в следующем: способно ли нынешнее поколение руководителей сохранить стремление к простоте и постоянству, которые так отстаивал Келлехер. «Некогда дерзкий подросток, Southwest стала походить на старших соперников, гораздо более сложных и дорогостоящих, против которых выступала в юности», — написала об этом Wall Street Journal.

Удастся ли Southwest остаться верной принципам своего сооснователя в условиях постоянной турбулентности, царящей в индустрии? Посмотрим. Но всем нам стоит восхититься предпринимательской жизнью, которую прожил Херберт Келлехер, и подумать о том, как его заветы могут помочь нам стать лучшими руководителями.

Спасибо за полет, Херб.

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company и автор недавно вышедшей книги «Просто гениально. Что великие компании делают не как все».