Научитесь
повадкам лидера

Мало что так расстраивает талантливых профессионалов, как остановка карьерного роста из-за отсутствия лидерской хватки.

Начальство в таких случаях обычно чувствует, что человеку чего-то недостает, но не может указать, что именно надо исправить. Специалисту говорят «У вас не тот характер» или «Заработайте авторитет», но не предлагают конкретных рекомендаций или инструментов.

Притом — и это еще более прискорбно — не слишком подкованные сотрудники буквально взбегают по карьерной лестнице благодаря исключительно лидерской повадке. Отстаивая решения об их продвижении, руководители подчеркивают их отличные социальные навыки и называют этих людей «сильными», «уверенными в себе» и «динамичными».

И эти свойства действительно важны: правильная манера поведения повышает воспринимаемую компетентность лидера, а неправильная, напротив, затмевает даже лучшие рабочие навыки. Как же начинающему руководителю отточить свой стиль?

Прежде всего важно осознать, что стиль — не то же, что характер. Ваш характер неизменен и определяется личностью. Стиль же определяется тем, чтó, когда и как вы делаете. Более 30 лет назад социолингвист Говард Джайлз и его коллеги выявили набор поведенческих шаблонов (социальных маркеров), при помощи которых мы выражаем себя и судим о других. Это своеобразный язык, который мы постигаем в детстве, замечая, что люди ведут себя по-разному в зависимости от положения в обществе. Скажем, старший брат рявкал на вас, отнимая пульт от телевизора, но заискивал перед родителями, прося разрешения взять их машину. Социальные маркеры выражаются через язык, невербальное общение (мимику и жесты) или ситуативную расстановку (например, сидение во главе стола). От того, каким маркером вы пользуетесь, зависит восприятие вас окружающими.

Наши академические исследования и в совокупности 30 лет научной работы, включая общение с более чем 12 тыс. лидеров в рамках коучинга топ-менеджеров, позволили выявить, какие маркеры чаще всего применяются в рабочих условиях для обозначения статуса (см. врезку «Разбираемся в маркерах лидерства»). Все вместе они и есть стиль лидерства.

Сигналы, посылаемые нами окружающим о своем статусе (или отсутствии такового), делятся на две категории: власть и расположение. Никакая комбинация маркеров сама по себе не хороша и не плоха. Маркеры власти выражают уверенность, компетентность, харизму и авторитет — но также и высокомерие, жесткость и доминирование. Например, такой человек часто перебивает собеседника или берет ручку с чужого стола, не спросив разрешения. Маркеры желания расположить к себе намекают на покладистость, открытость, дружелюбие и при этом робость, неуверенность в себе, безответность. Примером здесь может служить готовность придержать дверь для идущего следом или меньше говорить и больше слушать. Люди с властным стилем руководства зачастую считают коллег с располагающим стилем слабаками, а те их — хамами.

Чем последовательнее мы выражаем себя через одни и те же маркеры, тем четче становится наш стиль. Скажем, если коллега производит впечатление заносчивого, он наверняка регулярно задействует некий узкий набор властных приемов. Если менеджер говорит о сотруднице, что та «не может поставить себя среди коллег», это с большой вероятностью означает, что она использует слишком много маркеров дружеского расположения — например, никогда не высказывает особого мнения публично или говорит так тихо, что приходится просить повторить. Стоит вам скорректировать частотность или сочетание маркеров, как впечатление окружающих изменится.

ЭФФЕКТ ПРИСУТСТВИЯ ЛИДЕРА

У каждого из нас есть свой набор маркеров, которыми мы оперируем в нейтральных или неопределенных ситуациях. Назовем этот набор «природным стилем». Если же человек чувствует, что его статус выше, чем у окружающих (он старше, образованнее, опытнее, лучше разбирается в проблемах или значимее в рабочей среде), он ведет себя более властно в сравнении с «природным стилем». Напротив, оказавшись в окружении «старших по чину», мы ведем себя так, чтобы не вызвать их недовольства, а напротив, расположить к себе.

Природные стили большинства людей можно разбить на пять категорий: властный, скорее властный, смешанный, скорее дружелюбный и дружелюбный. Чистые стили на краях спектра встречаются нечасто: обычно мы лишь тяготеем к тому или к другому. Подлинно смешанный стиль также редок: он предполагает, что маркеры власти и дружелюбия используются в равной мере. Такую манеру можно описать как «эффект присутствия». Лидеры, стиль и авторитет которых заметны окружающим, искусно подбирают маркеры под ситуацию.

Наши исследования смешанного лидерского стиля концептуально связаны с работами социального психолога Эми Кадди о теплоте и компетентности. Но если Кадди и ее коллеги в общем рекомендуют лидерам сначала проявлять теплоту, чтобы завоевать доверие, а затем показать компетентность, чтобы заработать авторитет, то мы считаем, что власть и дружелюбие должны проявляться в динамике. В некоторых ситуациях лидеру стоит сразу же включать маркеры власти, в других — исключительно располагающие приемы. Часто ему приходится по нескольку раз в день — и даже в рамках одной проблемы — менять свой стиль. На одной встрече нужно завоевать уважение коллег, демонстрируя знание темы и готовность отстаивать свою позицию, на другой — показать себя открытым к сотрудничеству партнером и для этого внимательно слушать окружающих и задавать побольше вопросов.

Эми Кадди и другие ученые советуют прислушиваться к своим чувствам (ощущение силы помогает проявить власть, внутреннее тепло — эмоционально поддерживать окружающих). Наша же работа с руководителями сосредоточена на их поступках и паттернах поведения. Власть и расположение определяются тем, что вы делаете (независимо от того, как вы себя при этом чувствуете). Скажем, выступая перед большой аудиторией, вы можете внутренне дрожать от страха — но при этом излучать уверенность, осознанно демонстрируя маркеры власти, и тогда аудитория не заметит вашего смятения.

В процессе работы мы наблюдали, как тысячи лидеров успешно экспериментируют с маркерами, создают собственный смешанный стиль и пожинают профессиональный успех. У некоторых естественный стиль и без того был близок к смешанному — им удалось развить манеру руководства очень рано. Другие же с трудом продвигались по службе и мучительно, на собственных ошибках, учились меняться. Да, орешек знания бывает твердым, но мы убеждены, что любой лидер способен овладеть смешанным стилем лидерства, выполнив несколько конкретных шагов.

Познайте себя. Чтобы добиться равновесия между маркерами власти и дружественности, сначала надо понять, каков ваш стиль сейчас. Зачастую топ-менеджер может прочесть это между строк фидбэка, получаемого от руководства, коллег, романтических партнеров или даже собственных детей. Если вам говорят, что вы слишком мягки или вам надо чаще высказывать свою позицию, вы наверняка склонны к маркерам дружелюбия. Комментарии вроде «Ты слишком давишь» или «Вы не слушаете меня» намекают на слишком властную манеру. Полезные данные такого плана можно получить от самых разных людей — поспрашивайте их.

Если этого недостаточно, чтобы понять, каков ваш естественный стиль, положите перед собой список маркеров и отмечайте, какие вы чаще используете в разных ситуациях. В какой колонке оказалось больше галочек? Период пандемии, когда большинство встреч проходит онлайн, — отличное время, чтобы записать себя на видео, пересмотреть и оценить свое поведение.

Поэкспериментируйте с разными маркерами. Поняв, какая манера вам свойственна, начните пробовать разные маркеры, чтобы сдвинуть ее в сторону смешанного стиля. Для начала выберите один вербальный и один невербальный маркер и задействуйте оба в конкретной ситуации общения. Поначалу вам будет неловко, поэтому полезно отрепетировать новые приемы с другом, наставником или коучем.

Когда начнет получаться, расширьте набор маркеров. Мы предлагаем комбинированный подход: брать по нескольку маркеров разного типа и проводить с ними опыты. Заранее подумайте, каким вы хотите выглядеть в той или иной ситуации, и подберите соответствующие маркеры. Хотите, чтобы в вас видели советчика, которому можно доверять? Задействуйте больше маркеров дружелюбия. Нужно создать образ авторитетного оппонента? Добавьте властных. Но не переусердствуйте: чтобы произвести или изменить впечатление, достаточно одного-двух маркеров из каждой категории.

Некоторые из опробованных маркеров легко войдут в ваш обиход, другие вызовут у вас отторжение — это нормально. Воспроизведение чужого стиля или изменение собственного с целью расширения возможностей не делает вас неискренним: вы просто растете как лидер. Успешные руководители верны себе, при этом постоянно чуть корректируют самоподачу, манеру общения и взаимодействия, адаптируясь под обстоятельства.

Вспомним футбольного тренера Винса Ломбарди — легендарного лидера, под чьим началом команда «Грин-Бей Пэкерс» пять раз стала чемпионом мира. В начале карьеры, перейдя из вузовской команды в Национальную лигу, он столкнулся с трудностями и быстро понял, что должен скорректировать стиль руководства. Приемы, подходившие студентам, не работали с профессионалами. Став тренером нападающих в «Нью-Йорк Джайентс», Ломбарди понял, что его выраженно властный стиль отталкивает и раздражает опытных игроков.

Как пишет Дэвид Маранисс в книге «When Pride Still Mattered», те считали тренера горластым индюком и называли между собой «генеральчиком» и «маленьким Муссолини». Но затем произошло нечто неожиданное: Ломбарди перестроился. «По вечерам он стал заходить к футболистам на базу в долине Уилламетт, — рассказывает Маранисс. — Тренер признал, что многого еще не знает, и обратился к ним за советом, поддержкой и доверием… Ему надо было стать своим парнем — не авторитарным боссом, а бывалым старшим братом, чтобы игроки называли его “Винс” или “Винни”, а не “тренер” или “мистер Ломбарди”. Они вместе пили пиво и смеялись над анекдотами; Винс говорил, как мечтает об их победах».

У одного топ-менеджера, с которым мы работали (назовем его Мартин), была похожая проблема. Он устал постоянно слышать, что слишком подавляет, доминирует, принуждает. Наши наблюдения показали, что Мартин, подобно многим из наших клиентов, на работе ведет себя значительно более властно, чем в других ситуациях.

Чтобы помочь ему смягчить свой стиль, мы предложили освоить четыре маркера дружелюбия. Во-первых, мы отметили, что он часто перебивает и перекрикивает других, особенно при групповом общении, и попросили делать это реже. Получилось не сразу, но постепенно Мартин привык ждать своей очереди говорить. Во-вторых, мы рекомендовали почаще сопровождать свое утвердительное высказывание вопросами. Это тоже было нелегко: Мартину очень нравилось выражаться категорично и безапелляционно. В-третьих, мы настояли, чтобы он использовал «язык партнерства», реже говоря «я» и чаще — «мы» или «наш». С этим Мартин справился легко: он высоко ценил вовлекающие обороты и просто не замечал, что перебарщивает с отсылками к себе и своему («я», «сам», «моя команда»). Наконец, мы посоветовали ему демонстрировать эмпатию при слушании других: не торопить говорящего и повторять услышанное. Это дало приятный побочный эффект: Мартин стал чаще смотреть собеседнику в глаза, а это еще один маркер дружелюбия.

Наш клиент очень хотел скорректировать свой стиль, и ему это удалось. Через шесть месяцев усилий коллеги стали замечать положительные сдвиги. Перейдя от явно властного стиля к скорее властному, Мартин начал получать более высокие оценки как лидер.

Учтите ситуацию. Руководители часто спрашивают нас, как понять, когда пора проявить властность и когда — расположение. В процессе оттачивания стиля лидерства надо заодно научиться считывать обстановку. Даже если перед началом общения вы представляли себе, какое впечатление хотите произвести, в процессе вы можете осознать, что были неправы. В целом, прежде чем определиться с собственной линией поведения, старайтесь оценивать маркеры, получаемые от окружающих. Чаще всего, если другие ведут себя властно, вам стоит соответствовать им, чтобы завоевать их уважение. Если же окружающие подают дружеские сигналы, имеет смысл смягчиться, чтобы не выглядеть грубияном на их фоне.

Многие лидеры совершают одну и ту же ошибку: они властны с подчиненными и дружелюбны с начальством. Во многих случаях эффективнее обратный подход. Если вы начнете проявлять властность в отношении младших по чину (игнорировать их, обрывать или говорить намного больше их), это снизит эффективность вашего общения. И наоборот, если вы будете слишком мягки с боссом (станете подавать утверждения как вопросы, говорить в более медленном темпе и пересыпать свою речь заполнителями пауз вроде «ну» и «понимаете»), он решит, что вы ему не ровня. Опаснее всего нажимать на маркеры дружелюбия, пытаясь выразить уважение при коммуникации с американскими руководителями. Чтобы избежать проблем, будьте более властны с вышестоящими и более дружественны с нижестоящими.

СМЕШАННЫЙ СТИЛЬ ОСОБЕННО ВАЖЕН ДЛЯ МЕНЬШИНСТВ И ЖЕНЩИН

Наши исследования и консультации осложнены тем, что отделить собственно стиль от предубеждений и дискриминации очень трудно. Лидерство — социальный конструкт; люди обоих полов, когда их просят нарисовать лидера, чаще изображают мужчину. Данные свидетельствуют, что женщины сталкиваются с проблемой баланса компетентности и дружелюбности: чем активнее они демонстрируют профессионализм, тем чаще окружающие находят их стиль общения отталкивающим. Топ-менеджеры, представляющие меньшинства и ЛГБТК и выглядящие или ведущие себя неадекватно доминирующей культуре организации, вызывают антипатию коллег, которые видят в них чужаков.

Хотя проявления лидерского стиля схожи по всему миру, использование одних и тех же маркеров людьми из разных групп часто оценивается по-разному. В частности, если с коллегами вступает в спор женщина, ее считают несговорчивой и агрессивной. Мужчину в аналогичной ситуации назовут искренним или прямолинейным. Безусловно, мы не советуем женщинам и представителям меньшинств никогда не раздражаться, со всеми соглашаться и скрывать свои достижения. Что им стоит делать, так это тщательно выбирать маркеры и вырабатывать свой собственный смешанный стиль. Выверенные приемы позволят проявить лояльность к группе, лидером которой вам нужно стать, не принося в жертву свою уникальность. Одним лидерам из меньшинств пригодятся властные маркеры, другим, напротив, — располагающие. Но и тут важно не перегнуть палку: вам вряд ли пойдут на пользу изменения, которые нивелируют вашу непохожесть на других или, наоборот, слишком подчеркнут ее. Женщинам придется поддерживать очень тонкий баланс: научиться перебивать собеседника и меньше запинаться, четко формулировать свобю позицию, при этом сохраняя эмпатию и чувствительность, маскируя утверждение формой вопроса и улыбаясь. Мало прав на ошибку и у мужчин, не вписывающихся в коллектив. Хотелось бы, чтобы это было не так, но пока существуют бессознательные перекосы восприятия и дискриминация, меньшинства и женщины будут вынуждены прилагать для оттачивания смешанного стиля лидерства особые усилия.

Недавно покинувшая нас судья Верховного Суда США Рут Гинзбург успешно применяла смешанный стиль руководства. Она прославилась манерой «очаровательно не соглашаться», которая помогла ей, несмотря ни на что, подружиться с самыми консервативными судьями и завоевать сердца множества людей за пределами суда. Обладательница твердого характера, она мудро вела дискуссию и при необходимости использовала располагающие маркеры. Сама она писала о своем стиле так: «Отвечая людям в гневе или раздражении, вы не повысите свои шансы убедить их».

Исследования и консультации убедили нас, что манера руководить людьми — важный дифференцирующий фактор репутации и карьерного успеха лидера. Хорошая новость: стиль не дан нам раз и навсегда, его можно сознательно менять. Динамично интегрируя в повседневное общение широкий спектр маркеров власти и дружелюбия, вы сможете влиять на то, как вас воспринимают люди. Результатом станет подлинно гармоничный стиль: достаточно властный, чтобы вас слушали, и достаточно дружественный, чтобы за вами шли.

Об авторах

Сюзанна Питерсон (SUZANNE J. PETERSON) — доцент по лидерству Школы международного менеджмента Thunderbird и партнер CRA — консалтинговой фирмы для руководителей.

Робин Абрамсон (ROBIN ABRAMSON) — партнер CRA и соруководитель ее лидерской практики.

Рэндалл Стутман (R.K. STUTMAN) — управляющий партнер CRA, основатель Admired Leadership Institute.