Генеральный директор Kering о том, как он нашел заветную формулу роста для
люксовых брендов

Идея: когда команда Пино покупает новый элитный бренд, она стимулирует его рост, помогая 
с разработкой продукции, логистикой и розницей. Креативщики выигрывают в партнерстве 
с сильными коммерсантами.

В 2003 году отец пригласил меня поужинать в свой любимый ресторан Парижа — города, где мы живем. Отец тогда возглавлял Artemis — семейный холдинг, контролирующий конгломерат PPR (его отец основал еще в 1963 году), и ряд других предприятий, в том числе аукционный дом Chrisie’s. Я в 1985 году окончил бизнес-школу HEC, с 1987-го работал в компании и за несколько месяцев до той встречи отметил свое 40-летие. За ужином отец сказал, что хочет уйти в отставку, а меня сделать председателем и генеральным директором Artemis. Я удивился, что он собрался уходить именно теперь, и сказал ему об этом. «Что ты будешь делать, если уйдешь с работы?» — спросил я его. Но отцу было 67, и не так давно скончался его друг — скоропостижно, не позаботившись о преемственности на своем семейном предприятии. Так что, по мнению отца, было самое время.

Разговор происходил в четверг, а в понедельник, приехав в головной офис, я обнаружил, что у меня в кабинете полностью поменяли мебель, а за столом сидит отец. «Ты здесь больше не работаешь, ты работаешь там», — сказал он, указав на угловой кабинет, который раньше занимал он. За выходные он организовал переезд.

В 1992 году отец собрал из восьми опытных в бизнесе людей группу под названием Pinault Trustees. Ее задачей было оценивать в динамике, насколько я готов выполнять его работу. Каждый год я с каждым из них по отдельности встречался за обедом, и еще мы собирались за званым ужином в доме моего отца. Это были изумительные люди, и мне повезло, что я с ними познакомился, — но мне не было не по себе от того, как пристально меня изучают. К 2001 году они решили, что я гожусь в преемники, и группа самораспустилась.

Через два года после того, как я возглавил Artemis, я стал еще и председателем совета директоров и гендиректором PPR. Передо мной встал принципиальный вопрос: оставить все так, как было при отце, или сделать по-новому? PPR (позднее переименованная в Kering) тогда владела очень пестрым набором предприятий. Мы производили строительные изделия. Нам принадлежали розничные магазины и торгово-посылочные предприятия в Западной Европе и Америке. В результате ряда сделок, первая из которых состоялась в 1999 году, мы купили Gucci Group, компанию сегмента luxury. Меня беспокоило, что наши активы слишком тесно связаны с Западной Европой, и в особенности с Францией. Компании надо было расширять свой международный охват, больше ориентироваться на рост, становиться более прибыльной.

И я занялся нашим элитным сегментом одежды и аксессуаров, у которого был большой потенциал для долгосрочного роста. Несколько лет спустя, в 2007 году, мы купили контрольный пакет акций Puma и решили выстроить вокруг этого бренда вторую стратегическую опору под названием «стильные вещи для занятий спортом».

В последние десять лет мы распродали большую часть конгломерата и совершили ряд поглощений, направленных на укрепление нашей позиции на мировом рынке luxury. Сейчас нам принадлежат, помимо Gucci, 14 элитных брендов, в том числе Alexander McQueen, Brioni, Saint Laurent, Stella McCartney и Bottega Veneta. Это расширение стало возможным, потому что мы научились помогать приобретенным брендам увеличиваться в масштабе. Обычно все в первую очередь интересуются самой сделкой, но главный аспект нашей стратегии — способствовать органическому росту брендов, пользуясь своим коллективным опытом. Когда мы образуем партнерство с такими брендами, как Stella McCartney или Christopher Kane, мы даем им доступ к более эффективным системам разработки продукции. Мы помогаем им выбирать места для флагманских магазинов и открывать их. Мы помогаем им в поиске сильных сотрудников.

В результате преобразования мы стали гораздо менее крупной, но более цельной и прибыльной компанией.

С 2003 года наш объем продаж уменьшился больше, чем вполовину — с €24,4 млрд до €9,7 млрд, но прибыли наши выросли почти на 40%. Кроме того, мы стали значительно более глобальным предприятием. С 2007 года доля нашей выручки, поступающей из Франции, упала с 41% до 4%.

Сужение в условиях глобальной экономики

Мне довелось работать во многих компаниях сектора B2B, которые мой отец собрал вместе. Я руководил подразделением, которое изготавливало окна. Я возглавлял наше африканское отделение, которое занималось импортом и сбытом транспортных средств в 30 странах. До того как мы купили Gucci, у меня не было опыта работы с элитными брендами, но я вошел в совет директоров Gucci и сориентировался в этой индустрии.

Став генеральным директором PPR, я начал пересматривать нашу стратегию и задался вопросом, имел ли смысл наш конгломерат в изменившихся условиях. В последние 15 лет экономика стала глобальной, и это не могло не влиять на бизнес. До конца 1990-х выйти на зарубежные рынки было непросто, и компании вроде нашей предпочитали вкладывать капитал в разнообразные предприятия, расширяя ассортимент, но не слишком удаляясь от своей страны. В США внутренний рынок огромен, а во Франции сравнительно невелик. PPR стала конгломератом не по какому-то великому замыслу, а потому что отец постоянно покупал предприятия, стараясь стимулировать рост. Но к тому времени, когда я стал генеральным, возможности этой модели были исчерпаны, хотя дела у компании шли очень хорошо. Вот почему я решил сосредоточиться на создании группы мировых брендов в области элитной продукции и спорта.

Говоря о наших брендах, я избегаю слов «портфель» и «коллекция», чтобы наш подход не выглядел как случайная подборка, ведь на самом деле она вполне стратегическая. Мы с самого начала четко представляли себе чего хотим. Один из наших постулатов: бренд не может охватить все сегменты по цене и стилю. Теоретически мы могли бы не покупать другие бренды, а попытаться расширить Gucci, распространив его на большее число сегментов, но, на наш взгляд, это было бы в ущерб уникальной идентичности Gucci — его, так сказать, ДНК. Мы предпочитаем предоставлять множеству брендов возможность дополнять друг друга, не конкурируя. Сейчас, рассматривая вариант поглощения, мы прежде всего хотим быть уверены в том, что бренд займет четкое собственное место внутри нашей группы и попадет на определенный сегмент рынка.

Важно, что мы помогаем разработать стратегию розничных продаж. Когда бренд элитной одежды становится зрелым, он гораздо меньше зависит от оптовиков — универмагов и специализированных независимых ритейлеров — и создает собственную торговую сеть. Флагманские магазины на таких рынках, как Нью-Йорк и Милан, могут привлекать других покупателей, а заодно служат рекламными объявлениями. Ключ к успеху — найти подходящее место на приемлемых условиях в определенный момент. Когда молодой бренд присоединяется к Kering, он получает доступ к нашей команде, занимающейся недвижимостью. У нас работают люди, которые знают все отдельные магазины и все пассажи в каждом крупном городе мира. У нас связи с владельцами недвижимости. Мы в курсе расценок за аренду. Если у вас маленький бренд в Лондоне, вам страшновато открывать магазин в Берлине или Гонконге. Если же ваш бренд — часть Kering, наши специалисты помогут вам сделать все, как надо.

Рост торговой сети должен соответствовать возможностям бренда, и тут многие элитные бренды, в том числе и некоторые из наших, совершали ошибки. Мы не всегда понимаем, как помогать своим недавно приобретенным брендам развиваться. Иногда бренд-менеджерам кажется, что можно открывать магазин, хотя на самом деле еще рано. Если у вас нет товарного ассортимента, чтобы заполнить 300 квадратных метров площади, а договор об аренде подписан на 10 лет, вы можете обанкротиться.

В случае YSL мы поторопились с сетью, и некоторые магазины были слишком большими. Пришлось некоторые из них ужать и пять лет не открывать новых; мы возобновили расширение магазинов, когда решили, что бренд к этому готов. Бывает и наоборот: гендиректор бренда слишком консервативен: мы требуем от него перейти на следующий уровень, а ему кажется, что еще не пора.

Хороший пример того, как нам удается развивать бренды в составе группы, — успех Bottega Veneta. В 2001 году, когда мы купили этого итальянского производителя изделий из кожи, его выручка от реализации составляла €36 млн, и только 30% поступало от магазинов, которыми он управлял напрямую. За 12 лет выручка от реализации выросла в 17 раз, и сейчас он сам управляет более чем 80% своей международной распространительной сети, куда входят 196 магазинов.

В 2012 году доход от основной деятельности Bottega Veneta достиг €300 млн. Это потрясающее достижение, которого своими силами бренд не добился бы. Оно стало возможным благодаря ресурсам группы, взаимодействию с Gucci и другими нашими брендами и нашему подходу к управлению кадрами, очень, на наш взгляд, нетипичному в отрасли.

Кадровые и производственные синергии

Со времен приобретения Gucci мы многое поняли и о сотрудниках компаний luxury. Прежде всего мы расширили зону ответственности креативщиков. Теперь арт-директор бренда не только разрабатывает продукцию; он управляет образом бренда, отвечает за концепции магазинов и рекламу, он в курсе всего, что связано с брендом. Во-вторых, мы убеждены, что креативного директора надо объ­единять с сильным и дополняющим его генеральным. Если этот дуэт подобран правильно, стратегическое видение не расходится с творческим. По мере развития бренда точность исполнения становится все важнее и важнее, и мы даем креативщикам возможность раскрыться полностью, отдав бизнес-составляющую опытным менеджерам.

Если вы часть крупной компании, у вас большая синергетика в производстве. Мы знаем всех поставщиков всех видов ткани и кожи и можем помочь своим брендам найти то, что нужно. Понятно, что материалы у всех разные: кожи у Gucci отличаются от тех, что использует Bottega Veneta. Но тем не менее координация снабжения дает эффект масштаба, позволяет находить новых поставщиков по всему миру, обогащает наш опыт.

У нас два центра разработки: один для готового платья (возле Милана), другой для изделий из кожи (возле Флоренции). Эти центры помогают ускорять процесс превращения первоначального замысла дизайнера в нечто, что может быть произведено для продажи в магазине. Элитные бренды у многих ассоциируются с показами мод, но в действительности компании, чтобы преуспеть, нужна система логистики, способная очень быстро поставлять готовую продукцию в магазины разных стран. После Недели моды закупщики заказывают коллекции, и мы запускаем производство. После весенне-летнего показа в сентябре мы должны за период с октября до начала февраля сделать первые поставки в магазины. И это ведь не футболки: технология изготовления сложная, а срок жизни на прилавках ограничен. Стоит задержать поставку, и вы уже не вернете вложенные деньги. Но, если удается поставить продукцию неделей раньше и открыть сезон, вы получите дополнительный объем продаж и прибыль.

Чтобы стать международной компанией, мы изменили свою культуру.

В 2008 году из 150 человек, работавших в центральном офисе, только один не был французом. К концу 2012 года там уже трудились служащие 18 национальностей. А сейчас у нас больше итальянцев, чем французов, и средний стаж в компании всего четыре года — намного меньше, чем раньше. В то же время мы стараемся действовать осмотрительно и помнить о своих корнях: многие из наших деловых практик, особенно наш децентрализованный подход к управлению каждым брендом, сложились еще в прошлом.

Роскошь онлайн

Хороший пример того, как мы подходим к заключению сделок, — история покупки Christopher Kane, бренда женской одежды. Мы объявили о поглощении в январе 2013 года, но до этого несколько лет наблюдали за компанией. Мы видели, что у нее очень перспективный бренд и сильное творческое видение, дополняющее то, что мы делаем. Я познакомился с Кристофером более чем за год до объявления о сделке: приехал к нему в студию и посмотрел его коллекцию. Кристофер с сестрой, которая создала компанию вместе с ним, не собирались продавать свою фирму, и я объяснил, как мы действуем. Я сказал ему: «Если вам понадобится партнер, то мы открыты для любых предложений».

В итоге мы не купили все предприятие — только контрольный пакет, и Кристофер остался акционером.

После оформления сделки мы направили в компанию небольшую группу интеграции, которая, в основном, занимается созданием системы отчетности, чтобы мы могли отслеживать финансовые результаты. И вместе с Кристофером мы выбирали генерального директора. Наш подход: креативного директора по возможности надо освободить от дел, отвлекающих от творческих вопросов. Мы готовимся в 2014 году открыть в Лондоне флагманский магазин. Едва ли Christopher Kane справился бы с этим без Kering.

Мы еще не завершили создание своей группы брендов. Предметы роскоши для нас — это одежда, аксессуары (преимущественно из кожи), ювелирные украшения и часы. Пару лет назад нам принадлежал всего один ювелирный бренд, Boucheron — очень дорогой, а часы мы продавали только от Gucci. С тех пор мы приобрели Girard-Perregaux и JeanRichard — двух известнейших швейцарских часовщиков, Qeelin — производителя изящных ювелирных изделий и наш первый китайский бренд, а также Pomellato, производителя элитных ювелирных украшений. Но мы по-прежнему в поиске. Через 10 лет наша позиция в этой категории будет значительно более сильной.

Мы стали активнее и в электронной торговле; наша задача — создать единую платформу для всех своих брендов. Мы образовали совместное предприятие с итальянской компанией YOOX, которая занимается интернет-торговлей luxury. Предметы роскоши продавать через интернет сложно, поскольку в виртуальном пространстве нельзя воссоздать ощущение от магазинов. Сайты — это фотографии, «корзина» и оплата, и массовые изделия от элитных там не очень-то отличишь. Мы можем, как нам кажется, дифференцировать опыт, предложив совершенно новые услуги. Скажем, сейчас на сайтах, торгующих готовым платьем, можно заказать два-три размера и два-три цвета, примерить вещи дома и то, что не нужно, вернуть. А что, если мы будем по предварительной договоренности отправлять к вам на дом одного из наших штатных портных, чтобы он подогнал вещь по вашей фигуре? Вот о чем я думаю, представляя себе элитные бренды в интернет-торговле. Это будет главной задачей следующего десятилетия.